Kategorie-Archiv: Design Thinking

#bodier discovery – Innovationspotentiale bei B2B-Zielgruppen einfach erkennen

Bekanntermaßen stellt die Digitalisierung einige Unternehmen vor die Herausforderung, dass sie mit ihren aktuellen Produkten ihre Kunden zukünftig nicht mehr zufriedenstellen können. Um auch in Zukunft erfolgreich sein zu können, gilt es neue Kundennutzen zu stiften und damit bestehende sowie potentielle Kunden zu begeistern.

Soweit so gut. Da liegt es nahe, einfach ein paar Kreativitätsworkshops zu machen und mit den Mitarbeitern Ideen für neue Kundennutzen zu sammeln. In der Regel klappt das aus quantitativer Sicht auch ganz gut. Mit den richtigen Kreativitätstechniken und Moderation ist es leicht Menschen kreativ werden zu lassen. Leider sind die Ideen, die auf diese Weise zu Tage gefördert werden meist recht nahe liegend. Große Kundennutzen lassen sich auf diesem Weg in der Regel nicht erkennen.

Am Schreibtisch kann man nicht herausfinden, wie der Orang-Utan denkt. – Hasso Plattner

Echte Innovationspotentiale lassen sich meist nur erkennen, wenn man mit offenen Augen durch die Welt geht und danach sucht. Die Frage ist nur, wie man danach suchen kann. Jetzt könnte man einen Design Sprint oder eine Schatzsucherwoche nach der anderen machen. Dazu müsste man aber zumindest schon mal eine Ahnung davon haben, wo bzw. wonach man so ungefähr suchen soll.

Tomer Sharon hast dazu in „Lean User Research“ einen interessanten Ansatz zur Suche nach Ideen für Innovationen beschrieben. Sein Ansatz basiert auf der Suche nach Routinen, eingeübten Verhaltensweisen, Störungen von Abläufen, Beeinträchtigungen, Begeisterung, Besessenheit oder Langeweile direkt vor Ort beim Kunden bzw. Anwender. Durch eine Beobachtung mit diesem Fokus lassen sich Probleme erkennen, aus denen sich wiederum Suchfelder bzw. Design Challenges für Design Thinking-Workshops ableiten lassen.

Martin Groß und ich haben den Ansatz von Tomer Sharon für die Suche in B2B-Zielgruppen in ein einfaches Format verpackt und ausprobiert. Wir nennen unser Format #bodier discovery. #bodier steht dabei für boredom, obsession, disturbance, impairment, enthusiasm und routine.

Im Mittelpunkt der #bodier discovery steht die Beantwortung von 6 Fragen:

  • Gibt es Aufgaben in Ihrer täglichen Arbeit, die Sie zwar machen müssen, aber überhaupt nicht leiden können?
  • Welche Probleme haben Sie in Ihrer täglichen Arbeit immer wieder?
  • Welche Dinge machen Sie in der täglichen Arbeit immer wieder aufs Neue auf die gleiche Art und Weise?
  • Was ist Ihnen an Ihrer Arbeit besonders wichtig?
  • Gibt es in Ihrer täglichen Arbeit Dinge, auf die Sie lange warten müssen?
  • Welche Veränderungen erwarten Sie für Ihren Beruf in den nächsten Jahren?

Das Suchfeld, welches die Fragen beschreiben, kann sich allgemein auf die tägliche Arbeit oder konkretere Arbeitsbereiche beziehen. Eine #bodier discovery unterteilen wir in 4 einfache Schritte: Vorbereitung, Selbstbeobachtung, Discovery und Bewertung.

Vorbereitung
Im Vorfeld der #bodier discovery haben wir uns überlegt bei welcher B2B-Zielgruppe wir nach Ideen suchen wollen. Entsprechend dieser Zielgruppen haben wir aus 4 Unternehmen je 2 Probanden für ein 1-2 stündiges Interview am Arbeitsplatz rekrutiert. Die Probanden haben dann ca. ein bis zwei Woche vor dem Interview ein Vorbereitungspaket mit den 6 Fragen erhalten. Jede Frage wird auf ein farbiges dickeres A4-Blatt geschrieben. Die Fragenkarten sind so gestaltet, dass sie im Arbeitsumfeld platziert werden können und immer wieder ins Auge fallen. Sie enthalten die Frage und bieten Platz für Notizen der Testperson.

Selbstbeobachtung
Die Probanden werden gebeten zur Beantwortung der 6 Fragen innerhalb der Vorbereitungszeit die Dinge zu notieren, die ihnen in ihrem Arbeitsumfeld auffallen. Um sicher zu gehen, dass es keine Anlaufschwierigkeiten gibt, rufen wir die Probanden kurz nach Erhalt des Vorbereitungspaketes an und besprechen offene Fragen.

Discovery
Die eigentliche Discovery findet dann in Einzelinterviews am Arbeitsplatz statt. Interviewer und Proband gehen gemeinsam die Notizen durch. Der Proband zeigt und erläutert seine Antworten anhand der echten Abläufe und Artefakte in seiner Arbeitsumgebung. Auf diese Weise kann der Interviewer sehr gut beobachten und verstehen, was gemeint ist. Die beiden Einzelinterviews pro Unternehmen helfen dabei subjektive Problemstellungen von tatsächlichen Problemen im Arbeitsalltag zu unterscheiden. Die Beobachtungen schreiben bzw. skizzieren die Interviewer in ein unstrukturiertes Protokoll. Dabei stehen die Fragen Was? und Warum? im Mittelpunkt. Für die Interviews haben wir folgende Materialien im Gepäck: Notizblöcke mit einzelnen Fragen pro Seite, Datenschutzerklärungen und ein Bogen für die Abrechnung der Aufwandsentschädigung.

Bewertung
Zur Bewertung werden die gesammelte Erkenntnisse durch alle Interviewer konsolidiert, geclustert und bewertet. Wir gehen dabei so vor, dass wir in den ersten 20-30 min auf Basis der Interviews Design Challenges formulieren, z.B. „Wie können wir Sachbearbeitern in Unternehmen dabei helfen die Anwesenheitszeiten von Mitarbeitern zu erfassen und abzurechnen.“. Danach stellen wir uns in weiteren 20 min die Design Challenges gegenseitig vor und clustern sie. In den letzten 10 min werden die Design Challenges nach der Frage „Bei welcher ungelösten Design Challenge wären unsere Kunden sehr begeistert, wenn wir sie lösen würden.“ bewertet. Jeder Teilnehmer hat dafür 1 Klebepunkt im Wert von 3 Punkten, 1 Klebepunkt im Wert von 2 Punkten und 1 Klebepunkt im Wert von 1 Punkt. Am Ende steht eine Design Challenge, die wir mittels Schatzsucherwoche oder Design Sprint erlebbar und entscheidbar machen können.

Wir haben auf diese Weise sehr interessante und vielversprechende Innovationspotentiale aufdecken können. Ich kann Euch daher nur empfehlen die #bodier discovery selbst mal zu probieren. Wenn Ihr das tut, würden mich Eure Erfahrungen sehr interessieren.

UX Thinking – UX ist mehr als bunte Bildchen und fancy Animationen #muc17

Die MuC 2017 begann für mich mit einem Tutorial von Herbert A. Meyer und Hias Wrba von artop zu UX Thinking. Hinter dem von artop geschaffenen Begriff „UX Thinking“ verbirgt sich ein ganzheitliche Sichtweise auf UX. Nach der Erfahrung der Beiden wird UX häufig auf Interaktionsgestaltung und visuelle Gestaltung reduziert. Weiterführende Aspekte wie User Research, Anforderungsanalyse und Kontextanalyse kommen bei der praktischen Umsetzung von UX zu kurz.

Der Denkansatz „UX Thinking“ basiert auf 3 Grundgedanken:

  • Shared Understanding: Die Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses im Team. „Das Ekelige an Shared Understanding ist, dass man ab der ersten Minute im Team glaubt, man hätte es.“
  • Bricolage: Natürlich müssen UX Methoden verstanden und angewendet werden können. Teams müssen aber darüber hinaus in der Lage sein UX Methoden für ihre Bedarfe zu adaptieren. „Es geht so ein bisschen darum den Respekt vor der Unantastbarkeit der UX Methoden zu verlieren.“
  • Critical Thinking: Das kritische Hinterfragen von Annahmen, scheinbaren Gegebenheiten und Problemen.

Strategize for impact, Design for outcome, Build for output.

Methodischer Hintergrund von UX Thinking sind Theorien zu Aktivität und Motivation von Diefenbach und Hassenzahl. Durch diese werden die Frage nach dem Warum und das Wohlbefinden bei der Gestaltung von Produkten und Services in den Mittelpunkt gestellt.

Mein Fazit: UX Thinking ist eine Zusammenfassung der aktuell anerkannten Vorgehensweisen und Best Practices zur Gestaltung und Entwicklung von Produkten / Services. (Lean, Agile, Design Thinking, Service Design, Human Centered Design, …)

Neben dem Gedanken des UX Thinking nehme ich aus diesem Tutorial den Verweis auf eine Studie der Carnegie Mellon mit, die sich damit beschäftigt hat, wie man Teams zusammensetzen muss, damit eine kollektive Intelligenz und eine hohe Teamperformance entsteht. Die praktische Übung dieses Tutorials hatte nämlich nicht nur den Zweck die Erstellung von Visionen in Gruppen zu üben, sondern auch die Teamperformance mit dem Redeanteil der einzelnen Teammitglieder ins Verhältnis zu setzen – ein Sozialexperiment quasi. Damit sollte mit Referenz auf die Studie der Carnegie Mellon University bewiesen werden, dass die Teams mit dem ausgeglichensten Redeanteil die besten Ergebnisse erzielen. Ganz geklappt hat es nicht: Das Team mit dem ausgeglichensten Redeanteil landet nur auf Platz 3.

Tweaking Design Thinking for Strategic and Tactical Impact #chi2017

Im diesem Panel diskutierten Vertreter von Splunk, SAP Labs, Stanford D.School, IDEO und Google Best Practices für Design Thinking in Unternehmen. Grundannahme der Diskussion war, dass viele Design Thinking-Vorhaben in Unternehmen nicht erfolgreich sind, da es oft falsch verstanden und falsch genutzt wird.

Für mich ergaben sich aus der Diskussion folgende Best-Practices:

  • Do Design Thinking with an experienced coach.: Um sicher zu gehen, dass Design Thinking-Sessions gute Ergebnisse produzieren, bedarf es erfahrener Design Thinking Coaches. Diese können sicherstellen, dass die Methodik richtig angewendet wird. Google und SAP haben Mitarbeiter explizit zu Design Thinking Coaches ausgebildet, damit diese Entwicklungsteams bei der Ideenentwicklung helfen.
  • Do user research upfront und find the right problem.: Es ist sinnvoll User Research vor Design Thinking-Sessions dafür zu nutzen die richtigen Ansatzpunkte und Probleme zu identifizieren. Es gilt ein eindeutiges Problem zu finden, was gelöst werden soll.
  • Don’t do Design Thinking, to just do Design Thinking.: Design Thinking ist eine Innovationsmethode und eine Sichtweise auf Innovation. Es ist kein Allheilmittel und ersetzt auch nicht User Research. Design Thinking kann dabei helfen Ideen zur Lösung von Problemen zu entwickeln. Es ist aber kein Vorgehen zur Produktentwicklung. Es muss gut überlegt werden, ob und wann Design Thinking eingesetzt wird.
  • Design Thinking needs to be fast in large organizations.: Die Dauer von Design Thinking-Sessions wurde intensiv diskutiert. In der D.School liegt der Fokus mehr auf Problemverständnis sowie Kreativität und weniger auf Geschwindigkeit. Daher dauern Design Thinking-Sessions min. 8 Wochen. Bei Google und SAP ist die eine kurze Dauer und hohe Geschwindigkeit notwendig, damit sich die Mitarbeiter auf die Session konzentrieren. Die Zeit der Mitarbeiter in großen Unternehmen ist begrenzt und die Anzahl an Störungen bzw. Konkurrierenden Themen ist hoch. Um zu vermeiden, dass Projekte bei einem „Wir treffen uns jeden Freitag alle 2 Wochen“-Ansatz stecken bleiben, ist es notwendig die Session zu konzentrieren. Bei SAP dauern Design Thinking-Sessions daher 2-6 Wochen. Bei Google 3-5 Tage. In kleinen Unternehmen bzw. Startups ist das nicht notwendig, da hier von Natur aus ein höherer Fokus auf einzelne Aufgaben gelegt werden kann.
  • Adapt Design Thinking to culture.: Design Thinking-Formate müssen auf die Kultur der Teilnehmer (Herkunft) und Unternehmen angepasst werden. Dabei ist es von besonderer Bedeutung die Feebbackkultur eines Landes bzw. eines Unternehmens zu berücksichtigen. 
  • Design Thinking needs to be 100%.: Es ist hilfreich im Vorfeld von Design Thinking-Sessions  Teilnehmer aus einem Unternehmen zu gewinnen, die zum einen ein hohes Interesse an der Lösung des Problems haben und zum anderen das notwendige Engagement mitbringen. Den Teilnehmern muss von vornherein klar sein, dass nur eine 100%ige Teilnahme Sinn macht.
  • Recruting is critical.: Auch wenn die Stichproben in Design Thinking-Projekten eher klein sind und in erster Linie für ein begründetes Bauchgefühl sorgen sollen, so gilt es doch die Menschen zu rekrutieren, die ein gutes Bild auf die adressierte Anwenderschaft ermöglichen. Ein falsches Feedback führt die Design Thinker auf die falsche Spur.
  • Don’t sell Design Thinking as easy. Design Thinking is like soccer. You are not David Beckham because you understood the process. But encourage people to try it. Don’t be too afraid.“

Siehe auch

USING A „DARK HORSE“ PROTOTYPE TO MANAGE INNOVATIVE TEAMS

Berlin – Leuchtender Stern für Design Thinker und Service Designer

Auch wenn Berlin nicht mehr die Startup-Hauptstadt Europas zu sein scheint, erlebe ich in letzer Zeit immer mehr große gestandene Unternehmen, die sich die Startup-Atmosphäre zunutze machen wollen. Es werden Acceleratoren gestartet, Labs initiiert oder einfach nur trendige Büros eröffnet. So richtig verstehen konnte ich das bisher irgendwie nicht. Schließlich kenne ich kein gestandenes Unternehmen, dem die Eröffnung einer Außenstelle oder die Gründung eines verrückten Forschungsteams an einem innovationsfreudigen Brennpunkt zur grundlegenden Erneuerung verholfen hätte.

Nachdem ich mich aber eh auf die Suche nach Dienstleistern für unsere Schatzsucherwochen machen muss, habe ich letzte Woche mal einen kleinen Blick in die Berliner Startup-Szene geworfen.

Auf meinem zweitägigen Trip durch mehrere Berliner Unternehmen ist mir eine sehr aktive Design Thinking- und Service Design-Szene begegnet. Nicht nur, dass es zahlreiche passende Meetups und Jams mit teilweise mehreren hundert Teilnehmern gibt. Aus der Design Thinking-„Keimzelle“ des Hasso-Plattner-Institutes in Potsdam hat sich eine interessante Community von Menschen entwickelt, die eine ganz neue Sicht auf die Organisation und den Betrieb von Unternehmen sowie die Prozesse der Produktentwicklung haben.

Ruhm und Euros werden zu gleichen Teilen im Team verteilt. – aus „Digital Innovation Playbook“

Sie arbeiten in einer Community als Dienstleister für anderen Unternehmen und kommen dabei komplett ohne Hierarchien aus. Allein das Erstgespräch war für mich eine begeisternd neue Erfahrung. Anstelle eines klassischen Vertriebsgesprächs auf der Ebene Agenturleitung-Kunde habe ich Gespräche erlebt, die geprägt waren von der fachlichen Kompetenz der Gesprächspartner, gegenseitigem Verständnis und dem Gefühl nicht als reine Einnahmequelle oder schlimmer noch als ahnungsloser und hilfloser Kunde gesehen zu werden. Diese Agenturen – wenn man sie überhaupt noch so nennen kann – verkaufen nicht einfach eine schnöde Dienstleistung, die sie für Kunden erbringen. Sie verkaufen die gemeinsame Suche nach neuen und spannenden Produktideen mit Hilfe von Denkansätzen sowie Methoden aus dem Service Design und Design Thinking. Sie versprechen gemeinsam mit ihren Kunden frischen Wind zu erzeugen, mit dem sich aus dem Unternehmen heraus die Krusten der eingefahrenen Unternehmensorganisation aufbrechen und Erneuerung erreichen lassen.

Aber es waren nicht nur die Menschen und ihre Denkweise, die mich begeistert haben. Die praktischen Räumlichkeiten dieser Unternehmen mit dem Charm alter Hinterhof-Fabrikgebäude sowie die schicken Berliner Lokale haben mich dann restlos überzeugt. Ich verstehe jetzt den Reiz, den das Berlin Startup-Flair auf große Unternehmen ausübt.

Ok, mich hat wahrscheinlich auch das Berliner Startup-Flair in seinen Bann gezogen. Ich glaube zwar immer noch, dass die Eröffnung einer Außenstelle in Berlin kein Garant für Innovation ist … aber sich vom Gründergeist in Berlin durch eine Zusammenarbeit mit den ortsansässigen Design Thinkern und Service Designern anstecken zu lassen, ist auf jeden Fall nicht verkehrt.

By the way

Bei meiner Recherche bin ich übrigens auf ein spannendes Buch von „Dark Horse Innovation“ gestoßen. Das Buch beschreibt eine sehr praxistaugliche Umsetzung des Design Thinking-Ansatzes sowie zahlreiche Methoden … fast schon eine Schritt-für-Schritt-Anleitung für die Entwicklung von digitalen Produkten.

digital-innovation

Mein Fazit: Sehr lesenswert

Mozilla veröffentlicht Open Innovation Toolkit

Innovationen in einer offenen Community zu fördern und zu treiben, ist keine einfache Sache. Mozilla versucht es in seiner Community mit einem Open Innovation Toolkit. Dieses beinhaltet eine Vielzahl an Methoden und Best Practices für Human-Centered Design sowie die Suche nach Innovationen.

mozilla-open-innovation

Das Mozilla Open Innovation Toolkit beschreibt in einer knappen und sehr übersichtlichen Form Methoden für die Sammlung von Erkenntnissen, Ideenfindung und Evaluation. Die Methodenbeschreibungen bieten neben eine Schritt-für-Schritt-Anleitung auch Links zu weiterführenden Informationen. Alles in allem ist das Mozilla Open Innovation Toolkit ein interessantes Nachschlagewerk für die Produktentwicklung.

“A collection of workshops and methods that support open source practitioners to build better ideas and products”

Siehe auch

Mozilla Open Innovation Toolkit

uxstrat: Haarlem Oil – UX Strategy at ING

Kees Moens (ING) sprach in seinem Vortrag über die organisatorischen Veränderungen, die ING vorgenommen hat, um dem Unternehmen eine erfolgreiche Zukunft zu ermöglichen. ING muss sich verändern, weil 35-40% des Umsatzes durch neue und junge fintech-Unternehmen stark bedroht ist. Die neuen fintech-Unternehmen haben dabei den Vorteil, dass sie nicht die Breite der Dienstleistungen bieten müssen, wie eine große Bank. Sie können sich auf einzelne Probleme bzw. Pain Points fokussieren. ING muss sich nicht nur verändern, sondern in vielen Teilen neu erfinden, um trotz diesen Veränderungen im Markt erfolgreich bestehen zu können.

We need banking, but we donˋt need banks.

Durch die Digitalisierung haben sich viele Kontaktpunkte mit den Kunden verändert. Die Geschwindigkeit der Veränderung hat dadurch sehr stark zugenommen. Die große Bank mit ihren über 50.000 Mitarbeitern muss sie sich schneller bewegen können. Daher wurde die Organisation in einem Paukenschlag auf Innovation und Agilität ausgerichtet.


Die Methoden dafür waren neben der organisatorischen Verankerung von Innovation, UX und Agilität auf C-Level-Ebene, die regelmäßige Durchführung von Hackathons und Innovation Boot Camps, der Motivation zu Design Thinking und Visual Thinking, der Betrieb eines Inhouse-Inkubators für die Förderung von neuen Geschäftsideen und -modellen sowie das Investment in neue fintech-Unternehmen. Was sich ING im Detail verändert hat und wie agile Methoden heute dafür sorgen, das ING hoffnungsvoller in die Zukunft schaut, zeigt dieser Film:

Das hört sich alles sehr gut an. Aber: Diese Änderungen wurden vor einem Jahr vorgenommen. Das gesamte Unternehmen befindet sich aktuell in einer Trail-and-Error-Phase und lernt, was davon wie gut funktioniert.

Auch für UX-Designer hat sich viel verändert. UX Designer sind heute nicht mehr zentral organisiert, sondern arbeiten direkt in interdisziplinären Teams – sogenannten Squads mit. Squads enthalten alle Disziplinen, die notwendig sind, um Produkte erfolgreich auf den Markt zu bringen – von Marketing über Design und Technik bis Produktmanagement. Meistens arbeitet ein UX Designer in mehreren Squads mit. Die Disziplinen, wie z.B. UX; werden nicht über Teams, sondern über Chapter organisiert und geführt, die ich als eine Art Community of Practice verstanden haben. Die Chapter Leads sind verantwortlich für die strategische Ausrichtung des Themas bzw. der Disziplin, die Prozesse und dafür, dass eine sinnvolle Geschwindigkeit in der Bearbeitung des Themas erreicht wird. Als strategische Ausrichtung für UX hat sich ING folgende Richtlinien gegeben:


Das große Ziel des organisatorischen Wandels ist, dass ING zu einem designorientierten Unternehmen wird und dadurch eine hohe Chance hat, die radikalen Veränderungen im Markt erfolgreich zu meistern.

chi2016: Lightweight Journey Mapping: The Integration of Marketing and User Experience through Customer Driven Narratives

MathWorks stellte in ihrem Beitrag auf der CHI 2016 einen sehr einfachen Ansatz für das Customer Journey Mapping vor. MathWorks erstellt Software für komplexe Fragestellungen, wie z.B. Software für Kollisionsvermeidung. MathWorks wollte im zitierten Fallbeispiel einfache Hardware, wie Lego Mindstorms oder Arduino, an ihre Software anbinden. Unglücklicherweise schafften es nur 20 von 600 Nutzern die dafür nötigen Support-Pakete herunterzuladen und zu installieren. Seitens der Marketing-Abteilung war klar, dass es daran lag, dass die Kunden nicht die richtige Software-Version für die Pakete installiert hatten. Sie schlugen daher eine Hinweismeldung vor, welche die Anwender auf dieses Problem hinweist. Das UX-Team hingegen war der Auffassung, dass der Prozess für die Installation viel zu lange dauerte bzw. zu viele Schritte beinhaltete.

Im Ergebnis kam es zu Spannungen zwischen den Mitarbeitern von Marketing und UX. Beide einigten sich dann darauf Kunden nach ihren Erfahrungen zu fragen und die Ergebnisse in Customer Journey Maps zu dokumentieren. Da die Zeit knapp war, konnten aber keine umfangreiche Customer Journey Maps erstellt werden. Daher nutzte das Team eine Kombination einer einfachen Schmerzskala mit Smilies und einer einfachen Prozessdarstellung mit 6 Schritten.

Dies wurde den Testpersonen als leeres Template am Ende eines einstündigen Interviews vorgelegt. Die Testpersonen füllten das Template aus und beschrieben so ihre Erlebnisse bei der Installation. Testpersonen und Interviewer gingen anschließend durch diesen Prozess und diskutierten die Erlebnisse. Die so entstandenen Geschichten wurden verglichen und im Unternehmen kommuniziert. Da die Geschichten sehr komprimiert und anschaulich waren, wurden sie im Unternehmen u.a. von der Marketing-Abteilung aufgegriffen.

Abschließend benannten die Autoren noch die Vor- und Nachteil des Verfahrens:

Siehe auch

Lightweight Journey Mapping: The Integration of Marketing and User Experience through Customer Driven Narratives