Kategorie-Archiv: Designorganisation

Shifting the Mindset from Silo to Ecosystem Thinking #uxstrat

Nico Weckerle (Deutsche Telekom) berichtet in seinem Beitrag über den Ansatz der UX Designer der Deutschen Telekom die Silos in der Organisation aufzubrechen, um eine flüssige User Experience in den User Journeys zu erreichen. Die Telekom leidet wie nahezu jedes große Unternehmen daran, dass die einzelnen Silos der Produktbereich oft unabhängig voneinander arbeiten. In User Journeys die sich über mehrere dieser Silos erstrecken, erleben Kunden Brüche in der Interaktion. Die über 200 Produkte der Telekom können nicht so miteinander zusammenarbeiten, wie es nötig wäre, um eine bruchfreie und positive User Experience in solchen User Journeys zu erreichen.

Der Ansatz dies zu verändern besteht aus vier Elementen:

  • Verstehen und Ideen finden: Zuerst wurde aus interner und externer Sicht analysiert, was das Unternehmen und seine Kunden für Ziele sowie Bedürfnisse haben.
  • Framework entwickeln: Im zweiten Schritt wurde in der Designabteilung ein strategisches Framework entwickelt, welches möglichst für alle Produkte passen sollte. Das Framework besteht aus den Elementen Konsistenz, Experience Prinzipien und technische Enabler. Um eine konsistente Produktgestaltung zu errreichen, wurden die wichtigsten Eckpunkte für die Struktur, das Aussehen, das Verhalten und die Tonalität von Produkten festgelegt. Diese Designsprache ist verpflichtend und lässt genügend Freiraum für produktspezifische Anpassungen. Über die Experience Prinzipien (Siehe Bild) soll eine gemeinsame Denkweise für Customer Experience sichergestellt werden. Alle Product Owner sollen das gleiche Bild davon haben, welche User Experience erreicht werden soll. Nach der Entwicklung des Framework wurde die Zustimmung des Management eingeholt. Unter technischen Enablern werden die technischen Grundlagen verstanden, die eine ganzheitliche Sicht auf einen Kunden ermöglichen. Diese grundlegende Architektur bildet die Basis für eine bruchfreie User Experience.
  • Ziel greifbar machen: Auf Basis des Frameworks wurden Visionen entwickelt und so visualisiert, dass Management und Mitarbeiter es erleben können. Dies erfolgte beispielsweise durch Filme und eine Ausstellung.
  • Implementieren: Aktuell geht es darum die Organisation zu befähigen und auszubilden. Dazu wurde im ersten Schritt auf allen möglichen Kommunikationskanälen im Unternehmen kommuniziert. Außerdem wurde ein Coaching-Programm aufgesetzt. Weiterhin werden interdisziplinäre Workshops angeboten mit dem Ziel Experience Prinzipien in der Praxis anwenden.

Bisher wurden 10 Projekte auf diese Weise befähigt. Die konkreten Herausforderungen liegen aktuell darin, dass nicht alle Produktbereiche mitmachen. Es ist aktuell schwierig das Vorhaben unternehmensweit umzusetzen. Es gibt Zielkonflikte und es ist sehr viel Überzeugungsarbeit bei einzelnen Personen nötig. 

Embedding Design Thinking at Sony to Accomplish Business Strategy #uxstrat

Andrea Picchi (Sony) beschrieb in seinem Beitrag, wie Sony Human Centered Design in den letzten Jahren unternehmensweit integriert hat. Er ging dabei im Detail auf Sony’s Verständnis von Design und den Transformationprozess an sich ein. 

Unter Design versteht Sony eine menschenzentrierte Denkweise und die Generation von Nutzen bzw. Werten durch Problemlösung. Design besteht aus Sony’s Sicht aus den drei Bereichen Design Thinking, Design Doing und Design Environment. Unter Design Thinking versteht er das ganzheitliche tiefe Verständnis von Menschen. Unter Design Doing versteht er das Visualisieren von neuen Möglichkeiten. Mit Design Environment bezeichnet er die Entwicklung des Systems, welches nutzerzentrierte Verhaltensweisen im Unternehmen befördert.

Der Transformationsprozess an sich findet bei Sony auf drei Ebenen statt. Zum einen geht es um die Veränderung von Normen, Regeln, Werkzeuge und Fähigkeiten … also der Schaffung von Rahmenbedingungen. Zum anderen geht es darum, auf welchen Hierarchieebenen Design gelebt und unterstützt wird. Bei Sony wird Design sowohl von oben durch den CEO als auch von unten gestützt. Die dritte Ebene bilden das Designverständnis und Designpraktiken.

Quality of design ist everyone’s responsibility. – CEO Sony

Die Transformation fand in den Phasen „Prepare the change“, „Cognitive Preconditions“, „Social Preconditions“ und „Measure the Change“ statt:

  • Prepare Change: In dieser Phase ging es um die Definition der Ziele und Schlüssel-Verantwortlichkeiten und deren Kommunikation im Unternehmen.
  • Cognitive Preconditions: In dieser Phase wurden bestehende Rollen neu definiert, die Mitarbeiter ausgebildet (z.B. mittels verpflichtender 1-Tages-Bootcamps), UX-Evangelisten gesucht und platziert sowie Experimente durchgeführt. Außerdem wurde eine Art SWAT-Team gegründet, welches andere Teams unternehmensweit dabei unterstützt, den Wechsel hinzu Human Centered Design zu meistern. Das Prämierungssystem zur Mitarbeitermotivation wurde angepasst. In der Vergangenheit wurde bei Sony der Release eines Produktes an sich belohnt. Um mehr Kundenorientierung zu erreichen, wird heute positives Kundenfeedback nach dem Release belohnt. Weiterhin wurde das Budgetierungs-System überarbeiten. Früher wurde jährlich Budget geplant und über die Freigabe einzelner Meilensteine gesteuert. Heute erhält ein Team das Problem, dass es zu lösen gilt und das dafür nötige Budget unabhängig von einer Jahresplanung.
  • Social Preconditions: Teams erhalten für ihre Teamarbeit eine stabile und sichere Umgebung in der sie unabhängig und von anderen ungestört an ihren Aufgaben arbeiten können.
  • Measure the Change: Weiterhin wurden Metriken eingeführt, die das gewünschte Verhalten im Unternehmen messen (z.B. Tage ohne Kundeneinbezug, Anzahl Anwender einbezogen, … Siehe Bild)

„Design adoption can not be measured as a single concept and manifest itself as a butterfly effect.“

Die Veränderung von einer entwicklungsgetriebenen Organisation zu einer designgetriebenen dauert nach seinen Erfahrungen 5-10 Jahren. Sony ist in der Mitte der Veränderung.

Turning BMW into a Customer Oriented Mobility Services Provider #uxstrat

Martin Kulessa (BMW) beschrieb in seinem Beitrag wie BMW den Herausforderungen der Digitalisierung begegnet. Auf BMW wirken aktuell u.a. die zwei großen Trends Urbanisierung und Digitalisierung ein. Urbanisierung beschreibt die Entwicklung, dass immer mehr Menschen in die großen Städte ziehen. Durch die Verdichtung des Verkehrs geht die Freude am Fahren verloren. Durch Digitalisierung nimmt die geteilte Nutzung von Produkten zu (Sharing) zu. Außerdem ergeben sich neue Möglichkeiten für on-demand Dienste.

Es ist zu erwarten, dass das Bedürfnis danach ein Auto zu besitzen oder gar den Führerschein zu machen in den nächsten Jahren stark abnehmen wird. Es ist schon heute zu beobachten, dass der Stellenwert des Autos schwindet. Dazu kommt, dass er davon ausgeht, dass in 2030 95% aller gefahrenen Kilometer autonom gefahren. BMWs Zukunftsvision ist es daher Produkte und Services anzubieten, die „autonom, connected, emissionsfrei und geteilt“ sind.

Der strategische Ansatz von BMW diesen Herausforderungen zu begegnen, basiert im Wesentlichen auf Customer Experience und Kundenorientierung. Um dies zu erreichen verfolgen sie nachfolgenden Plan, der aus den 5 Phasen „naive“, „aware“, „setting-up“, „establishing“ und „excelling“ besteht:

Nach ca. 1 Jahr Arbeit befindet sich BMW seiner Einschätzung nach zwischen Phase 3 und 4. Am Beispiel von ReachNow beschrieb er dann, wie sich Kundenorientierung bei BMW in der kundenorientierten Entwicklung auswirkt und wo sie aktuell stehen. Die Methoden die bei der Entwicklung von ReachNow zum Einsatz kamen, waren klassische Methoden, wie Fokusgruppen, Vision Workshops oder User Journeys. Dass BMW in Sachen Kundenorientierung noch am Anfang des Transformationsprozesses steht, zeigt sich auch darin, dass bei der Entwicklung von ReachNow erst am Ende ca. 2.500 Nutzer in 6 Wochen einbezogen wurden. Nichtsdestotrotz ist ReachNow das erste Erfolgsbeispiel für BMW, das Kundenorientierung ein erfolgsversprechender Weg ist.

Um im Transformationsprozess hin zu mehr Kundenorientierung voran zu kommen, wurde bei ReachNow ein Chief Customer Officer und eine Manager of Member Happiness installiert. Außerdem sollen die verantwortlichen Produktmanager eine Betroffenheit bezüglich des Kundenerlebnisses entwickeln. Dazu werden sie beispielsweise bei der Lösung von Kundenanfragen einbezogen oder müssen ihre eigenen Services in der Praxis unter realen Bedingungen und Beobachtung selbst nutzen. BMW ReachNow misst das Kundenerlebnis mittels einer Kombination aus NPS, Kundenzufriedenheit nach jeder Nutzung, Anrufe im Service und App Store Ratings. Der Fortschritt bezüglich UX wird anhand eines UX-KPIs beobachtet, der aus den genannten Faktoren besteht.

Im Fazit sagte er, dass BMW einen Kulturwandel braucht, um ein kundenorientiertes Unternehmen zu werden … und das braucht Zeit.

Insights from a UX-led Organization: Strategies to Embed UX in All Company Operations #uxstrat

Raffaela Rein (careerfoundry) gab auf Basis der Erfahrungen mit Ihrer eigenen Firma Tipps, wie sich User Experience in kleine Unternehmen integrieren lässt. Sie ist davon überzeugt, dass das Erlebnis, welches Mitarbeiter in einem Unternehmen haben, sich auch auf das Erlebnis abfärbt, das Anwender haben. Sie möchte dass Ihr User Experience im Kern ihres Unternehmens steht, damit das Unternehmen erfolgreicher ist und sich mehr Investoren dafür interessieren.

Bei designorientierte oder UX-led Unternehmen ist das Kundenerlebnis Teil der Unternehmensstrategie. Damit User Experience auf allen Ebenen den richtigen Stellenwert bekommen kann, sollten auf allen Ebenen eines Unternehmens – von der Mitarbeiterebene bis hin zur Geschäftsleitung – UX Designer vertreten sind. Sie zitiert Internet Trend Report von Mary Keeper, um zu zeigen wie stark Unternehmen Designer einstellen. 


Sie vergleicht die aktuellen Entwicklungen in der Industrie mit dem, was vor einigen Jahren im Bereich Marketing passiert ist. Um die Integration von UX in Unternehmen zu beschleunigen, empfiehlt Sie danach zu suchen, was Manager und Executives von Unternehmen erfolgreich macht. Wenn sich diese Ziele des Management durch UX fördern lassen, stehen die Chancen ihrer Meinung nach gut, dass sich UX schneller implementieren lässt. 

Metrics for Evaluating the Impact of UX Strategy #uxstrat

Barbara Koop (Funda) erklärte, wie sie Kennzahlensysteme zur Messung der User Experience entwickelt. Kurzgesagt, geht sie dabei wie folgt vor:

  • Definiere UX-KPIs, also Indikatoren für das Erlebnis was Kunden mit einem Produkt oder einem Service haben (z.B. Loyalität oder Kundenzufriedenheit)
  • Bestimme die Zahlen und Messinstrumente mit denen sich der KPI messen lässt. (z.B. Einkäufe pro Monat oder Weiterempfehlungsbereitschaft)
  • Standardisiere jeden UX-KPI auf einer Skala von 1-5 – je nachdem, was für das Unternehmen wichtig ist. (z.B. 0-1 Einkäufe/Monat = 1 und +100 Einkäufe/Monat = 5) 
  • Aus allen standardisierten UX-KPIs lässt sich dann ein eigener „Customer Happiness Impact Factor“ zusammenrechnen.

From Snake-Oil To Science: Measuring UX Maturity #chi2017

Jeff Sauro (MeasuringU) berichtete in seinem Beitrag über die Entwicklung eines Reifegrad-Modells für die Einführung von User Experience bzw. anwenderorientierter Produktentwicklung in Unternehmen. Aktuelle Reifegrad-Modelle werden seiner Erfahrung nach in amerikanischen Unternehmen häufig belächelt und nicht ernst genommen. Er führt das darauf zurück, dass vielen aktuellen Reifegradmodellen die wissenschaftliche Grundlage fehlt bzw. unklar ist, worauf die Reifegradmodelle genau basieren. Außerdem kann der Zusammenhang zwischen der Reife von UX in Unternehmen mit dem Produkterfolg nicht einfach hergestellt werden.


Auf Basis bestehender Reifegradmodelle von Nielsen, Schaffer und Earthy und Interviews mit UX Professionals von IBM, Autodesk, Capital One und United Healthcare entwickelte er einen eigenes Reifegradmodell. In diesem werden die Faktoren Individual Characteristics, Organization Characteristics, UX Staffing, UX Research Methods, Leadership and Culture, UX Integration, UX Training and Skills, Product Success Metrics, Organization Success Metrics, UX Budget/Resources, UX Challenges and Future Direction zur Einschätzung der Reife betrachtet. Dieses Modell validiert er mit einer Online-Umfrage unter amerikanischen Unternehmen (ca. n=100). 

Die ersten Ergebnisse der Umfrage sind:

  • In 3% der befragten amerikanischen Unternhemen ist UX noch gar nicht bekannt.
  • 6% der befragten Unternehmen haben UX instutionalisiert.
  • In reifen Unternehmen arbeiten die UX-Professionals abteilungsübergreifend.
  • Das Verhältnis zwischen den Disziplinen ist durchschnittlich 1 Researcher, 5 Designer, 100 Entwickler.
  • Reife Unternehmen haben zu 80% ein eigenes Budget und einen UX Director auf hoher Management-Ebene.
  • Die UX-Professionals sind in In-House UX-Teams mit Vollzeit-Mitarbeitern organisiert.
  • User Research und UX Design sind in alle Phasen der Produktentwicklung integriert.
  • Reife Unternehmen nutzen Metriken zur Mitarbeiterzufriedenheit, Anwenderzufriedenheit und zum Produkterfolg zur Erfolgskontrolle.

Leider konnte er noch keine Aussage über die Verbindung zwischen Reifegrad und dem Erfolg machen.

Siehe auch

measuringu.com/ux-maturity

Advancing UX Education: A Model für Integrated Studio Pedagogy #chi2017

Mihaela Vorvoreanu (Purdue University) berichtete über das brandneue Curriculum für UX Professionals an der Purdue University. Bisher wurden die unterschiedlichen Themenbereiche von UX an der Purdue University in getrennten Kursen vermittelt. Dadurch fiel es den Studenten oft schwer die Verbindungen dazwischen zu erkennen und in die Praxis zu übertragen.


Das neue Curriculum ist ein Projekt-/Studio-Studium in dem alle UX-relevanten Themen in Projekten gemeinsam vermittelt werden. Dadurch erkennen die Studenten die parallelen zwischen den Themen besser. Die Anschlussfähigkeit und Übertragbarkeit der vermittelnden Inhalte an/in die Praxis sichergestellt erhöht. 

Konkret besteht das Studium aus zwei Studioarten. In Learning Studios werden den Studenten in Projekten die Grundlagen vermittelt. Dabei sind Designkritik und die Reflektion der eigenen Fähigkeiten ein wesentlicher Bestandteil der Ausbildung. Abgerundet werden die Learnings Studios durch Praktika in der Praxis.  Die nächste Stufe sind dann die Experience Studios. In diesen bearbeiten die Studenten echte Probleme aus der echten Welt für echte Kunden. In diesen Studios geht es im Wesentlichen darum den Studenten die Verwendung ihres Wissens und ihrer Fähigkeiten in der chaotischen realen Welt und realen Rahmenbedingungen beizubringen. Die Ausbildung von Anfängern wird durch Mentoring-Programmen gefördert, in denen erfahrenere Studenten ihre Erfahrungen und Vorgehensweisen vermitteln und Hilfestellung geben.

Siehe auch

The Future of HCI Education