Kategorie-Archiv: Designorganisation

Mit User Experience als Disziplin in agilen Organisationen führen

Die Art und Weise, wie das Thema User Experience in Unternehmen geführt wird, ist stark vom Reifegrad des Unternehmens hinsichtlich Human Centered Design abhängig. Unternehmen, die UX gerade für sich entdeckt haben, versuchen in der Regel im ersten Schritt einzelne Personen zu benennen bzw. ein zentrales UX-Team aufzubauen. Diese führen dann von zentraler Stelle aus das Thema UX im Unternehmen, d.h.

  • sie werben für das Thema,
  • bieten Weiterbildung und Beratung zu UX an,
  • liefern gestalterische Arbeiten zu,
  • führen im Auftrag UX-Dienstleistungen für die Entwicklungsteams durch oder
  • arbeiten temporär in Projekten mit.

Mit zunehmender Etablierung von UX als Disziplin im Unternehmen kann sich dann ein zentrales UX-Team zu einer UX-Abteilung entwickeln. Der Wirkungsgrad von zentralen Teams und Abteilungen ist aber unabhängig von ihrer Größe sehr begrenzt. Meist werden sie in ihrer Arbeit von organisatorischen Grenzen und Zielkonflikten zwischen Teams, Abteilungen, anderen Disziplinen oder anderer zentraler Einheiten behindert. Zentrale Teams müssen ständig um Aufmerksamkeit und Bedeutsamkeit kämpfen, um in einem Unternehmen Wirkung entfalten zu können.

Im Zuge der Einführung von agilen Vorgehensweisen ist bei einigen Unternehmen aktuell zu beobachten, dass ein neues Muster für die Führung von User Experience Einzug hält. User Experience wird in agilen Organisationen dadurch implementiert, dass UX Designer direkt in den crossfunktionale / interdisziplinäre Entwicklungsteams arbeiten. Die Führung des Themas / der Disziplin UX als Ganzes erfolgt dann nicht mehr über ein zentrales Team, sondern über teamübergreifende Communities bzw. Gilden oder Chapters. Ein bekanntes Beispiel für diese Art der Implementierung von UX ist ING bzw. Spotify. Wie das dort organisiert ist, könnt Ihr Euch in diesem Video ansehen:

Dieses Organisationsprinzip klingt erstmal wunderbar, da es viele organisatorische Probleme löst und UX auf Augenhöhe mit anderen Disziplinen gestellt wird. Im Detail ist es dann aber doch gar nicht so einfach eine funktionierende und wirksame Community bzw. eine Gilde für UX in agilen Organisationen aufzubauen. Ich arbeite seit geraumer Zeit daran, eine derartige Organisationsform einzuführen. Dabei sind mir folgende Erfolgsfaktoren aufgefallen, die ich gern mit Euch teilen möchte:

  1. Es muss eine/n UX-Verantwortliche/n im Unternehmen geben, welche die Belange und Interessen der Gilde im Management vertreten kann. Diese muss von der Unternehmensführung dafür legitimiert sein und Zugang zu den wichtigen Entscheidungsgremien haben. Diese Person sollte über ein entsprechendes Budget für den Betrieb und die Weiterentwicklung der Gilde und deren Mitglieder verfügen.
  2. Die Mitgliedschaft in der UX Gilde muss an entsprechende Fähigkeiten geknüpft werden. Mitglied können nur Mitarbeiter werden, die über die notwendigen UX-Kenntnisse und Fähigkeiten verfügen. Es muss im Unternehmen bekannt sein, wer dazugehört.
  3. Die UX Gilde muss für einen kontinuierlichen Wissens- und Erfahrungsaustausch sorgen, um einen konsistenten Wissensstand in der Disziplin zu erreichen und übergreifend ihre Disziplin führen zu können.
  4. Die Wege für übergreifende Designentscheidungen und diesbezügliche Eskalationen wurden definiert, sind bekannt und anerkannt.
  5. Es wurden Richtlinien und gemeinsames Handwerkszeug für die Produktgestaltung bzw. UX Design definiert, um einen gemeinsamen Qualitätsstandard in der Entwicklungsorganisation zu erreichen.
  6. Es gibt ein Ausbildungsprogramm für UXler, um ein durchgängig hohes Fähigkeitsniveau zu erreichen.
  7. Die Wirksamkeit der Gilde und die Zielerreichung für UX wird anhand von Metriken gemessen und durch regelmäßige Retros ständig verbessert.
  8. Es wurde ein Reifegradmodell für die Weiterentwicklung der Disziplin UX definiert. Dieses dient bei der Weiterentwicklung von UX im Unternehmen als Orientierung und Maßstab.
  9. Und zu guter Letzt: sollte es regelmäßig Events zur Förderung des Zusammenhalts in der UX Community geben.

Softwareentwicklung braucht mehr Gestaltungskompetenz

Die Softwareentwicklung in Deutschland braucht mehr Gestaltungskompetenz. Das ist das Fazit der BITKOM-Taskforce „Software-Gestalter“ in der Dr. Kim Lauenroth (adesso AG/IREB e.V.), Prof. Dr. Karsten Lehn (Hochschule Hamm-Lippstadt), Dr. Marcus Trapp (Fraunhofer Institut für Experimentelles Software Engineering – IESE), weitere Autoren und ich uns in den letzten Monaten mit der Frage beschäftigt haben, wie es der Softwareentwicklung in Deutschland gelingen, kann die Herausforderungen der digitalen Transformation zu meistern.

Unsere Beobachtungen, Erkenntnisse und Lösungsvorschläge haben wir in einen Leitfaden für Software-Unternehmen gepackt. Im Grunde wollen wir mit diesem Leitfaden dazu anregen, mehr gestalterisches Wissen und Fähigkeiten in der Informatik-Ausbildung zu vermitteln. Entwickler benötigen neben ihrer technischen Expertise auch gestalterisches Grundwissen, um gemeinsam mit Requirements Engineers und UX Designern digitale Lösungen erschaffen zu können, die Menschen begeistern. Unser Plädoyer ist aber keine Einbahnstraße. Die anderen Disziplinen der Softwareentwicklung, wie z.B. Requirements Engineering und UX Design, müssen sich im Gegenzug mehr hinsichtlich Informatik ausbilden. Die fachlichen Grenzen zwischen den Disziplinen müssen mehr als heute verschwimmen. Das gemeinsame Ringen um die beste digitale Lösung für den Anwender oder Kunden muss in den Vordergrund rücken. Die häufig noch sehr technologieorientierte Denkweise in der Softwareentwicklung muss sich zu einer menschenzentrierten Denkweise verändern.

Um diesen Brückenschlag zu verdeutlichen haben wir ein Idealbild eines Softwaregestalters bzw. Digital Designers entworfen. Dieses Idealbild beschreibt ein Kompetenzprofil aus der Schnittmenge der Disziplinen der Softwareentwicklung. Es soll zum einen Entwicklern, Requirements Engineers und UX Designern Orientierung bei der eigenen Ausbildung geben. Zum anderen soll dieses Kompetenzprofil Managern in Softwareunternehmen als Unterstützung für die Zusammenstellung von Entwicklungsteams und für die Weiterentwicklung der Entwicklungsorganisation dienen.

Der Leitfaden steht als kostenloses Download auf der Bitkom-Webseite zur Verfügung.<<< ><< p>< /p>

User Research erfolgreich im Projekt platzieren #muc17

Markus Weber (centigrade) gab in seinem Beitrag Tipps für die erfolgreiche Platzierung von User Research-Maßnahmen in Projekten. Nach seiner praktischen Erfahrung begegnen einem User Researcher immer noch Projekte, bei denen User Research-Aktivitäten mit Todschlag-Argumenten wie „Keine Zeit“, „Kein Geld“, „Kein Bedarf“ abgelehnt werden.

Überzeugungsarbeit ist Teil der Arbeit eines User Researcher.

Um diesen Todschlag-Argumenten erfolgreich begegnen zu können, sollten sich User Researcher neben ihren fachlichen Tätigkeiten auch der Überzeugungsarbeit widmen. Sie benötigen die praktischen Argumente um zu überzeugen. Sie benötigen eine Strategie und Taktiken für die Platzierung von User Research. User Researcher sollten reaktiv und proaktiv an die Platzierung von User Research-Aktivitäten herangehen.

Er griff dann 3 typische Todschlag-Argumente heraus und erläuterte seine Herangehensweise:

„Wir fangen auf der grünen Wiese an, da geht noch kein User Research.“

Dieses Argument ist bevorzugt in Innovationsprojekten zu finden. Hier sollten User Researcher Fehlkonzepte und Vorurteile zu User Research geraderücken. Meist haben die Projektmitglieder Vorurteile, wie z.B. dass User Research für Innovationen zu schwerfällig ist oder sich die Projektmitglieder nicht vorstellen können, wie das ablaufen kann. Hier bieten sich Projekt-Kickoff-Meetings an. In diesen sollten User Researcher proaktiv Zeit beanspruchen und diese für die Argumentation / Diskussion ihrer Disziplin nutzen.

„Wir wissen schon genau, was unsere Anwender wollen.“

Diesem Argument ist rein argumentativ nur schwer zu begegnen. Hier gilt es eine günstige Gelegenheit zu suchen. Diese kann zum Beispiel sein, wenn das Team dann doch kein gemeinsames Bild über die Anwender hat und dies in Diskussionen sichtbar wird. Durch das Aufdecken solcher Widersprüche und das Anbieten einer Lösungsmöglichkeit können User Researcher hier unter Umständen doch Research-Maßnahmen platzieren.

„Wir brauchen unsere Ressourcen viel dringender für die Entwicklung.“

Meist steckt hinter diesem Argument, dass den Stakeholdern Erfahrungen zum Wert von User Research fehlen. Hier kann es helfen, Fragestellungen zu Anwendern aus dem Projekt einfach proaktiv aufzugreifen und über schnelle sowie kostengünstige Guerilla Usability Methoden zu beantworten. Auf diese Weise können User Researcher zeigen, was sie zur Entwicklung an Wert beitragen können und dass User Research nicht viele Ressourcen in Anspruch nehmen muss.

Er empfiehlt, dass sich User Researcher als aktive Mitgestalter von Projekten verstehen sollten. Weiterhin sollten User Researcher ihre eigene Arbeit stets kritisch evaluieren und hinterfragen, um sich selbst und ständig zu verbessern.

„Ihr seid die Langzeit-Anwender eures User Research Vorgehens. Entwickelt es maßgeschneidert auf eure Anforderungen und Präferenzen.“

Software und Usability Engineering und User Experience in kleinen und mittleren Unternehmen #muc17

In der Session „Software und Usability Engineering und User Experience in kleinen und mittleren Unternehmen“ wurden Schlaglichter auf einzelne Probleme geworfen, die kleine und mittlere Unternehmen bei der methodischen Umsetzung von Usability Engineering und UX haben. Die Impulse stammen aus den Förderinitiativen des BMWi im Umfeld von „Mittelstand Digital“.

Ich habe aus der Session im Wesentlichen ein paar Gedankenanstöße mitgenommen. Los ging es mit der These, dass klassische Methoden des Usability Engineerings in erster Linie für mittlere bis große Unternehmen und Wissenschaft anwendbar sind. Kleine Unternehmen taten sich nach der Erfahrung der Initiative bisher schwer klassische und eher schwergewichtige Methoden des Usability Engineering zu adaptieren. Daher geht die Initiative der Frage nach, welche der Methoden des Usability Engineerings für kleine Unternehmen wie adaptiert werden können.

Wenn ich so in die großen Unternehmen um mich herum hineinschaue, dann beobachte ich aktuell eher die gegenteilige Bewegungsrichtung. Im Rahmen der Digitalisierung hat die Geschwindigkeit, in der neue Produkte und Services entwickelt werden müssen, einen deutlich höheren Stellenwert eingenommen. Viele der großen Unternehmen, versuchen von kleinen und vor allem jungen Unternehmen zu lernen schnell zu sein. Dabei ist die Frage der aktuellen Zeit, wie sowohl sichergestellt werden kann, dass mit einem Produkt/Service das richtige Problem auf die richtige Art und Weise gelöst wird, als auch diese so entwickelten innovative Ideen in einer hohen Geschwindigkeit zur Marktreife zu bringen.

Shifting the Mindset from Silo to Ecosystem Thinking #uxstrat

Nico Weckerle (Deutsche Telekom) berichtet in seinem Beitrag über den Ansatz der UX Designer der Deutschen Telekom die Silos in der Organisation aufzubrechen, um eine flüssige User Experience in den User Journeys zu erreichen. Die Telekom leidet wie nahezu jedes große Unternehmen daran, dass die einzelnen Silos der Produktbereich oft unabhängig voneinander arbeiten. In User Journeys die sich über mehrere dieser Silos erstrecken, erleben Kunden Brüche in der Interaktion. Die über 200 Produkte der Telekom können nicht so miteinander zusammenarbeiten, wie es nötig wäre, um eine bruchfreie und positive User Experience in solchen User Journeys zu erreichen.

Der Ansatz dies zu verändern besteht aus vier Elementen:

  • Verstehen und Ideen finden: Zuerst wurde aus interner und externer Sicht analysiert, was das Unternehmen und seine Kunden für Ziele sowie Bedürfnisse haben.
  • Framework entwickeln: Im zweiten Schritt wurde in der Designabteilung ein strategisches Framework entwickelt, welches möglichst für alle Produkte passen sollte. Das Framework besteht aus den Elementen Konsistenz, Experience Prinzipien und technische Enabler. Um eine konsistente Produktgestaltung zu errreichen, wurden die wichtigsten Eckpunkte für die Struktur, das Aussehen, das Verhalten und die Tonalität von Produkten festgelegt. Diese Designsprache ist verpflichtend und lässt genügend Freiraum für produktspezifische Anpassungen. Über die Experience Prinzipien (Siehe Bild) soll eine gemeinsame Denkweise für Customer Experience sichergestellt werden. Alle Product Owner sollen das gleiche Bild davon haben, welche User Experience erreicht werden soll. Nach der Entwicklung des Framework wurde die Zustimmung des Management eingeholt. Unter technischen Enablern werden die technischen Grundlagen verstanden, die eine ganzheitliche Sicht auf einen Kunden ermöglichen. Diese grundlegende Architektur bildet die Basis für eine bruchfreie User Experience.
  • Ziel greifbar machen: Auf Basis des Frameworks wurden Visionen entwickelt und so visualisiert, dass Management und Mitarbeiter es erleben können. Dies erfolgte beispielsweise durch Filme und eine Ausstellung.
  • Implementieren: Aktuell geht es darum die Organisation zu befähigen und auszubilden. Dazu wurde im ersten Schritt auf allen möglichen Kommunikationskanälen im Unternehmen kommuniziert. Außerdem wurde ein Coaching-Programm aufgesetzt. Weiterhin werden interdisziplinäre Workshops angeboten mit dem Ziel Experience Prinzipien in der Praxis anwenden.

Bisher wurden 10 Projekte auf diese Weise befähigt. Die konkreten Herausforderungen liegen aktuell darin, dass nicht alle Produktbereiche mitmachen. Es ist aktuell schwierig das Vorhaben unternehmensweit umzusetzen. Es gibt Zielkonflikte und es ist sehr viel Überzeugungsarbeit bei einzelnen Personen nötig. 

Embedding Design Thinking at Sony to Accomplish Business Strategy #uxstrat

Andrea Picchi (Sony) beschrieb in seinem Beitrag, wie Sony Human Centered Design in den letzten Jahren unternehmensweit integriert hat. Er ging dabei im Detail auf Sony’s Verständnis von Design und den Transformationprozess an sich ein. 

Unter Design versteht Sony eine menschenzentrierte Denkweise und die Generation von Nutzen bzw. Werten durch Problemlösung. Design besteht aus Sony’s Sicht aus den drei Bereichen Design Thinking, Design Doing und Design Environment. Unter Design Thinking versteht er das ganzheitliche tiefe Verständnis von Menschen. Unter Design Doing versteht er das Visualisieren von neuen Möglichkeiten. Mit Design Environment bezeichnet er die Entwicklung des Systems, welches nutzerzentrierte Verhaltensweisen im Unternehmen befördert.

Der Transformationsprozess an sich findet bei Sony auf drei Ebenen statt. Zum einen geht es um die Veränderung von Normen, Regeln, Werkzeuge und Fähigkeiten … also der Schaffung von Rahmenbedingungen. Zum anderen geht es darum, auf welchen Hierarchieebenen Design gelebt und unterstützt wird. Bei Sony wird Design sowohl von oben durch den CEO als auch von unten gestützt. Die dritte Ebene bilden das Designverständnis und Designpraktiken.

Quality of design ist everyone’s responsibility. – CEO Sony

Die Transformation fand in den Phasen „Prepare the change“, „Cognitive Preconditions“, „Social Preconditions“ und „Measure the Change“ statt:

  • Prepare Change: In dieser Phase ging es um die Definition der Ziele und Schlüssel-Verantwortlichkeiten und deren Kommunikation im Unternehmen.
  • Cognitive Preconditions: In dieser Phase wurden bestehende Rollen neu definiert, die Mitarbeiter ausgebildet (z.B. mittels verpflichtender 1-Tages-Bootcamps), UX-Evangelisten gesucht und platziert sowie Experimente durchgeführt. Außerdem wurde eine Art SWAT-Team gegründet, welches andere Teams unternehmensweit dabei unterstützt, den Wechsel hinzu Human Centered Design zu meistern. Das Prämierungssystem zur Mitarbeitermotivation wurde angepasst. In der Vergangenheit wurde bei Sony der Release eines Produktes an sich belohnt. Um mehr Kundenorientierung zu erreichen, wird heute positives Kundenfeedback nach dem Release belohnt. Weiterhin wurde das Budgetierungs-System überarbeiten. Früher wurde jährlich Budget geplant und über die Freigabe einzelner Meilensteine gesteuert. Heute erhält ein Team das Problem, dass es zu lösen gilt und das dafür nötige Budget unabhängig von einer Jahresplanung.
  • Social Preconditions: Teams erhalten für ihre Teamarbeit eine stabile und sichere Umgebung in der sie unabhängig und von anderen ungestört an ihren Aufgaben arbeiten können.
  • Measure the Change: Weiterhin wurden Metriken eingeführt, die das gewünschte Verhalten im Unternehmen messen (z.B. Tage ohne Kundeneinbezug, Anzahl Anwender einbezogen, … Siehe Bild)

„Design adoption can not be measured as a single concept and manifest itself as a butterfly effect.“

Die Veränderung von einer entwicklungsgetriebenen Organisation zu einer designgetriebenen dauert nach seinen Erfahrungen 5-10 Jahren. Sony ist in der Mitte der Veränderung.

Turning BMW into a Customer Oriented Mobility Services Provider #uxstrat

Martin Kulessa (BMW) beschrieb in seinem Beitrag wie BMW den Herausforderungen der Digitalisierung begegnet. Auf BMW wirken aktuell u.a. die zwei großen Trends Urbanisierung und Digitalisierung ein. Urbanisierung beschreibt die Entwicklung, dass immer mehr Menschen in die großen Städte ziehen. Durch die Verdichtung des Verkehrs geht die Freude am Fahren verloren. Durch Digitalisierung nimmt die geteilte Nutzung von Produkten zu (Sharing) zu. Außerdem ergeben sich neue Möglichkeiten für on-demand Dienste.

Es ist zu erwarten, dass das Bedürfnis danach ein Auto zu besitzen oder gar den Führerschein zu machen in den nächsten Jahren stark abnehmen wird. Es ist schon heute zu beobachten, dass der Stellenwert des Autos schwindet. Dazu kommt, dass er davon ausgeht, dass in 2030 95% aller gefahrenen Kilometer autonom gefahren. BMWs Zukunftsvision ist es daher Produkte und Services anzubieten, die „autonom, connected, emissionsfrei und geteilt“ sind.

Der strategische Ansatz von BMW diesen Herausforderungen zu begegnen, basiert im Wesentlichen auf Customer Experience und Kundenorientierung. Um dies zu erreichen verfolgen sie nachfolgenden Plan, der aus den 5 Phasen „naive“, „aware“, „setting-up“, „establishing“ und „excelling“ besteht:

Nach ca. 1 Jahr Arbeit befindet sich BMW seiner Einschätzung nach zwischen Phase 3 und 4. Am Beispiel von ReachNow beschrieb er dann, wie sich Kundenorientierung bei BMW in der kundenorientierten Entwicklung auswirkt und wo sie aktuell stehen. Die Methoden die bei der Entwicklung von ReachNow zum Einsatz kamen, waren klassische Methoden, wie Fokusgruppen, Vision Workshops oder User Journeys. Dass BMW in Sachen Kundenorientierung noch am Anfang des Transformationsprozesses steht, zeigt sich auch darin, dass bei der Entwicklung von ReachNow erst am Ende ca. 2.500 Nutzer in 6 Wochen einbezogen wurden. Nichtsdestotrotz ist ReachNow das erste Erfolgsbeispiel für BMW, das Kundenorientierung ein erfolgsversprechender Weg ist.

Um im Transformationsprozess hin zu mehr Kundenorientierung voran zu kommen, wurde bei ReachNow ein Chief Customer Officer und eine Manager of Member Happiness installiert. Außerdem sollen die verantwortlichen Produktmanager eine Betroffenheit bezüglich des Kundenerlebnisses entwickeln. Dazu werden sie beispielsweise bei der Lösung von Kundenanfragen einbezogen oder müssen ihre eigenen Services in der Praxis unter realen Bedingungen und Beobachtung selbst nutzen. BMW ReachNow misst das Kundenerlebnis mittels einer Kombination aus NPS, Kundenzufriedenheit nach jeder Nutzung, Anrufe im Service und App Store Ratings. Der Fortschritt bezüglich UX wird anhand eines UX-KPIs beobachtet, der aus den genannten Faktoren besteht.

Im Fazit sagte er, dass BMW einen Kulturwandel braucht, um ein kundenorientiertes Unternehmen zu werden … und das braucht Zeit.