Kategorie-Archiv: Designstrategie

Bessere User Experience durch eine Entwicklungsorganisation nach User Journeys

Softwarelösungen, welche umfangreiche Arbeitsprozesse unterstützen sollen, können mitunter sehr komplex werden. Die Komplexität entsteht zum einen durch die fachlichen Anforderungen zum anderen aber auch dadurch, dass Softwarelösungen aus vielen Komponenten bestehen. Damit dabei ein positives Nutzungserlebnis entstehen kann, müssen alle Komponenten, die in einer User Journey vorkommen, sehr gut orchestriert werden und miteinander harmonieren.

Eine User Journey ist für mich die „Reise“, die ein Anwender mit Hilfe der Softwarelösung durchläuft, um seine Arbeitsaufgabe zu erfüllen bzw. sein Ziel zu erreichen. Die User Journey beginnt damit, dass der Anwender sich etwas vornimmt und endet damit, dass dieses Ziel erreicht wurde. Ich differenziere dabei bewusst zwischen User Journey und Customer Journey. Während die User Journey die Anwendersicht auf die Software darstellt, ist die Customer Journey die Sicht des Kunden auf das Unternehmen.

Die besondere Herausforderung liegt dabei nicht nur darin, dass die zahlreichen Komponenten technisch bzw. gestalterisch aufeinander abgestimmt werden müssen. Vielmehr ist es nötig die vielen Menschen, die an den unterschiedlichen Komponenten einer Softwarelösung arbeiten, auf das gemeinsame Ziel einzustimmen. Allen Beteiligten muss klar sein, welches Erlebnis dem Anwender auf seiner Reise geboten werden soll.

In großen Unternehmen ist das mitunter gar nicht so einfach. Unternehmen teilen ihre Organisation meist in kleinere und leichter steuerbare Organisationseinheiten bzw. Teams auf, um der internen Komplexität und der internen Eigendynamik Herr zu werden. Das geht häufig mit einer funktionalen Ausrichtung der Organisation einher – also der Bündelung von Funktionen oder Experten in einzelnen zentralen Teams. Diese Bündelung betrifft aber nicht nur Menschen, sondern auch Softwarekomponenten an denen diese Menschen arbeiten. Softwarekomponenten, die in mehreren Produkten des Unternehmens benötigt werden, werden in zentralen Teams entwickelt und möglichst oft wiederverwendet.

Bei der Entwicklung von großen Softwarelösungen arbeiten heute viele Menschen projektbezogen in unterschiedlichen Teams zusammen. Manchmal verantwortet ein Team (A) die Softwarelösung, die am Ende verkauft werden soll und baut diese auf Basis der Komponenten von anderen Teams (B) bzw. externen Anbietern (C). Manchmal werden die einzelnen Teile einer Softwarelösung über mehrere Teams hinweg entwickelt. Unabhängig davon, ob dabei nach agilen Prinzipien gearbeitet wird oder nicht, haben die Beteiligten in solchen Entwicklungsvorhaben meist mit hohen Abstimmaufwänden, immer wieder auftretenden Wartezeiten, umfangreichen Regelwerken und gegenseitigen Abhängigkeiten zu kämpfen.

Leider spüren die Anwender bei der Verwendung der Software häufig, wie sich ihre User Journey durch die Organisationseinheiten des Unternehmens schlängelt. Immer dann, wenn in der gleichen User Journey zwischen Komponenten gewechselt wird, die von unterschiedlichen Organisationseinheiten entwickelt wurden, werden Brüche mehr oder weniger spürbar. Die Anwender merken die organisatorischen Gegebenheiten beispielsweise an Prozessbrüchen während der Bedienung, an Inkonsistenzen zwischen verschiedenen Komponenten oder an gestalterischen Unterschieden. Das ist oft selbst dann so, wenn die einzelnen Komponenten an sich nach Human-Centered-Design-Prinzipien entwickelt wurden.

Was sich da bemerkbar macht, sind die sich überlappenden Verantwortungsbereiche. Jedes Team strebt danach seine Ziele so gut wie möglich zu erfüllen. Das daraus resultierende Streben nach dem lokalen Optimum, steht einem positiven Nutzungserlebnis in der gesamten User Journey im Weg.

„Organization shapes User Experience“

Abhilfe schafft da ein Perspektivwechsel. Anstatt die User Journey über die Organisation zu verteilen, sollten die User Journeys im Zentrum der Organisation stehen. Crossfunktionale Teams (A) welche je für eine User Journey von Anfang bis Ende verantwortlich sind, werden ein deutlich besseres Nutzungserlebnis erzeugen können, als Teams welche mit einer Mischung aus eigenen und fremden Komponenten arbeiten müssen. Die Teams sind dabei so interdisziplinär aufgestellt, dass sie ohne Abstimmaufwände und teamexterne Unterstützung auskommen.

Um über die verschiedenen User Journeys eine Konsistenz bei wiederkehrenden Use Cases und ein gewissen Grad an Entwicklungseffizienz zu erreichen, kommt man auch in diesem Modell nicht um zentrale Teams herum, die sich um Basiskomponenten oder übergreifende Themenstellungen kümmern. Aber anstatt in einem eigenen zentralen Team vollständige (Basis-)Komponenten für andere Teams zu entwickeln, arbeiten die Teammitglieder der zentralen Komponententeams direkt an den User Journeys, in denen ihre Komponente zum Einsatz kommt, mit. Sie sind gleichzeitig Teil der crossfunktionalen Teams, welches die User Journey und Teil der Community bzw. Teams, welches sich um die Basiskomponente kümmert. Dadurch können sie die (Basis-)Komponente deutlich besser auf den Nutzungskontext und die Bedürfnisse der Anwender ausrichten. Echte Grundfunktionalitäten, die in anderen User Journeys wiederverwendet werden sollen, werden in (Basis-)Komponenten ausgelagert, welche im Wesentlichen keine Bedienoberflächen haben (B und C). Diese Komponenten sind dann wie eine Art Grundbaukasten, mit dem eine Software gebaut werden kann. Wichtig ist aber, dass die Integration der Komponenten in die Softwarelösung nicht mehr auf der Ebene der Bedienoberflächen stattfindet. Die Bedienoberfläche wird zwar auf Basis der Grundbaukästen entwickelt, kommt aber immer aus einer Hand – dem Team der User Journey. Über die Lebenszeit der Basiskomponente arbeiten die Mitglieder des Komponententeams in unterschiedlichen User Journey-Teams. Sie werden damit neben anderen Rollen wie UX Designern oder Requirements Engineers zu Multiplikatoren für einen konsistenten Einsatz der Komponenten. 

Durch die Konzentration aller notwendigen Fähigkeiten in einem Team, ist es viel einfacher bei allen Beteiligten für ein gemeinsames und klares Bild von dem angestrebten Nutzungserlebnis zu sorgen. Außerdem werden Wartezeiten und Abstimmaufwände drastisch reduziert und die Entwicklungsgeschwindigkeit spürbar erhöht.

Unternehmen, die sich nach den User Journeys organisieren, die sie ihren Kunden anbieten wollen, sind meiner Meinung nach deutlich besser und effizienter in der Lage positive Nutzungserlebnisse zu bieten.

Gutes Design fällt nicht vom Himmel – ein Plädoyer für bessere Designkritik im UX Design

Mir ist es bisher noch nie gelungen, bereits mit dem ersten Entwurf für ein Produkt oder eine Bedienoberfläche Perfektion zu erreichen. Weder früher als UX Designer noch heute als Creative Director. Gutes Design entsteht für mich durch einen iterativen Prozess aus Versuch und Irrtum. Um in diesem Prozess Erfolge von Irrtümern unterscheiden zu können, brauchen Designer Kritik bzw. Feedback. User Experience Professionals setzen dabei natürlich in erster Linie auf das Feedback der Verwender des Produktes bzw. Services. Dieses Feedback ist die Grundlage dafür, dass das Design verständlich und brauchbar ist.

Gutes Design ist aber nicht nur verständlich und brauchbar. Gutes Design weckt Emotionen bei seinen Anwendern. Es strahlt Persönlichkeit und Identität aus. Es verbindet das Unternehmen bzw. eine Marke und seine Kunden auf einer persönlichen Ebene. Die Qualitäten guter Gestaltung sind sehr vielschichtig und lassen sich nicht allein durch Kundenfeedback sicherstellen. (Siehe Principles of Good Design by Dieter Rams (Braun) and Jonathan Ive (Apple)). Damit ein Produktdesign erfolgreich wird, bedarf es der kreativen Auseinandersetzung mit den unterschiedlichen Qualitätsaspekten der Gestaltung.

„Design Critique – a formal discussion of the good and bad points of a particular design“ – Wikipedia

Diese kreative Auseinandersetzung erfolgt meiner Ansicht nach nicht nur durch das Einholen von Kundenfeedback, sondern auch durch Designkritik. Also die kritischen und ehrlichen Diskussion darüber, ob das Design allen Qualitätsaspekten gerecht wird. Ich habe manchmal den Eindruck, dass dies unter uns User Experience Designern nicht so bekannt oder anerkannt ist. Mag sein, dass dies auch in der Ausbildung zu kurz kommt oder in Vergessenheit geraten ist, weil wir in den vergangenen Jahren sehr viel Augenmerk auf das Feedback vom Anwender gelegt und dafür geworben haben.

Gutes Design braucht Kritik.

Ich bin davon überzeugt, dass Design nicht nur Kundenfeedback, sondern auch professionelle Kritik bzw. Design Critique braucht, um gut zu werden. Leider ist das gar nicht so einfach. Wenn Design Critique nicht geübt wird und ungewohnt ist, kann sie genau das Gegenteil von dem bewirken, was sie erreichen soll. Sie führt dann nicht zu einer besseren Gestaltung, sondern zu persönlichen Verletzungen und im schlimmsten Fall dazu, dass Designs in Teams zu wenig gezeigt oder diskutiert werden.

Ich finde, dass wir uns als UX Designer wieder mehr mit professioneller Designkritik beschäftigen sollten. Nicht nur, um unsere Designs besser zu machen, sondern auch um selbst besser zu werden.

Regelmäßige Kritik

Ich denke, dass in erster Linie Übung und Gewöhnung notwendig ist, um Design Critique sinnvoll nutzen zu können. Der erste Schritt ist es daher regelmäßig Kritik zu üben und zu empfangen. Regelmäßige Designkritik-Sessions, in denen UX Designer ihre Arbeiten vorstellen und diskutieren, sollten ähnlich wie regelmäßige Retros in der agilen Welt zum Handwerkszeug des UX Designs gehören.

Design Review anstatt Design Critique

Im Deutschen ist der Begriff „Kritik“ negativ belegt. Von daher kann es helfen, nicht von Design Critique oder Designkritik sondern von Design Review zu sprechen.

Kleine Gruppen

Je nach Diskussionskultur eines Teams kann es außerdem erforderlich sein, für die Diskussion einen Rahmen und Regeln zu schaffen. Aus meiner Erfahrung heraus funktioniert Kritik in kleinen Gruppen deutlich besser als in großen Gruppen. In kleinen Gruppen bis max. 4-5 Personen ist eine Diskussion zielführender und gehaltvoller. In großen Gruppen kann leicht ein Tribunal-Effekt entstehen, der in einem frustrierenden Erlebnis für den Kritisierten endet. Wenn beispielsweise in einer großen Runde (z.B. 20 Personen) die Arbeit eines Designers von zwei anderen Designer stark kritisiert wird und die restlichen Teilnehmer schweigen, kann der Eindruck eines von der Gruppe getragenen vernichtenden Urteils entstehen.

Heterogene Gruppen

Um die vielschichtigen Qualitätsaspekte von Design betrachten zu können, ist es hilfreich ein möglichst heterogenes Team zusammenzustellen. Warum also nicht auch User Researcher, Requirements Engineers, Entwickler oder Business Analysten zum Design-Review einladen. Wichtig ist, dass sich die Teilnehmer auf Augenhöhe begegnen. Weder Hierarchie noch Betriebszugehörigkeit oder Berufserfahrung sollten Einfluss auf die Relevanz eines Feedbacks haben. Dafür kann es hilfreich sein, dass sich dies auch in der Sitzordnung widerspiegelt. Am besten stehen alle um das zu diskutierende Design herum.

Keine Anschuldigungen

Bei der Formulierung von Feedback habe ich die Erfahrung gemacht, dass „Ich-Botschaften“ deutlich besser funktionieren, als „Du-Botschaften“. Eine Formulierung wie „Du hast das aber unordentlich gestaltet.“ kann vom Kritisierten als Anschuldigung verstanden werden. Im Ergebnis entsteht das Gefühl von Abwehr und Rechtfertigung. Eine Formulierung wie „Ich persönlich finde …“ hilft dem Kritisierten, das Gesagte als persönliche Meinung zu verstehen. Leider sind „Ich-Botschaften“ kein Garant für eine gute Diskussion. Wenn beispielsweise der Kritisierte sehr unsicher ist oder Selbstzweifel hat bzw. der Kritisierende sehr dominant oder bestimmend auftritt, können auch „Ich-Botschaften“ zu Abwehr und Rechtfertigung führen. Um die Kritik möglichst objektiv zu formulieren, kann es helfen, eine Kritik wie eine Anforderung zu formulieren: „Ich als Anwender könnte das Design als unprofessionell wahrnehmen, weil die Bedienelemente nicht am Raster ausgerichtet wurden.“

Gute Vorbereitung

Vor einem Design Review sollten die Designs entsprechend aufbereitet werden. Sie sollten auf einem Medium gezeigt werden, welches eine Diskussion über die relevanten Qualitätsaspekte ermöglicht. Es macht beispielsweise wenig Sinn über die Farben eines Designs für eine App auf Basis von Ausdrucken zu diskutieren. Weiterhin sollte dargestellt bzw. vorgestellt werden, welches Ziel das Design erreichen soll, welches Problem es lösen soll und in welchem Kontext es zum Tragen kommt. Außerdem kann es hilfreich sein, die Aspekte vorzustellen, über die im zu diskutierenden Design bereits nachgedacht wurde (z.B. wurde über Barrierefreiheit nachgedacht oder warum eine bestimmte Typographie gewählt wurde). Das hilft den Betrachtern dabei die Hintergründe für das Design zu verstehen und bessere Kritik zu üben.

Keine Endlos-Diskussionen

Am schlimmsten empfinde ich es, wenn dieselbe Kritik wiederholt und endlos auf einen hereinprasselt. Kritik sollte zeitlich begrenzt oder neu-deutsch „time-boxed“ sein. Eigentlich genügt es die Kritik einmal zu sagen und nur zu wiederholen, wenn der Kritisierte nachfragt.

Kritik aufmerksam empfangen

Wenn ich Kritik empfange, dann versuche ich zum einen aufmerksam zu zuhören und die Gründe für die Kritik zu verstehen. Das ist nicht immer leicht, da ja die eigene Arbeit im Mittelpunkt der Kritik steht. Ich versuche durch eine Zusammenfassung der Kritik zu spiegeln, was ich verstanden habe und durch Nachfragen die Hintergründe zu verstehen. Mir hilft es auch, Notizen zu machen, da ich mich durch das Formulieren der Notizen auf das Verstehen der Kritik fokussiere.

Wertschätzung

Ich halte wenig davon Kritik in ein Sandwich von Lob zu verpacken. Also erst loben, um dann zu kritisieren und dann wieder zu loben. Auch wenn das in manchen Feedback-Seminaren als der goldene Weg verkauft wird, trenne ich lieber Lob und Kritik. Wichtig ist für mich, dass die Kritik wertschätzend ist. Also der Kritisierte weiß oder spürt, dass der Kritisierende ihn und seine Arbeit trotz der Kritik schätzt. Das setzt natürlich ein gewisses Vertrauensverhältnis und Momente des Lobes voraus.

Design Review und Entscheidung trennen.

Zu guter Letzt halte ich es für wichtig die Diskussion über einen Designentwurf und die finale Entscheidung für oder gegen eine Umsetzung bzw. Produktion voneinander zu trennen. Die Designkritik bzw. ein Design-Review zielt darauf ab, einem Designer oder einem Designteam zu helfen das Design zur Perfektion zu bringen. Vermischt man dies mit einer Entscheidung über die Umsetzung, kann das die Diskussion in eine ausweglose Sackgasse führen aus der niemand lernen kann. Die finale Entscheidung, ob das Design dann für die Produktion geeignet ist oder umgesetzt wird, sollte in einem anderen Rahmen und auf Basis klarer Entscheidungsvorlagen getroffen werden. Dazu muss das Design im Ganzen eine finalen Zustand erreicht haben, entsprechend aufbereitet sein und sowohl Feedback aus Design Reviews als auch aus Tests mit Anwendern vorliegen.

Siehe auch

20 ways to make your design critiques more effective
How to give and receive a good design critique
How to Survive a Critique: A Guide to Giving and Receiving Feedback
Design Criticism and the Creative Process
9 Rules for Running A Productive Design Critique
How To Run a Design Critique
GV Guide to Design Critique
Peek Inside a Facebook Design Critique
Running productive design critiques

Mein Blick auf User Experience in 2017

Es ist mal wieder an der Zeit die Glaskugel rauszuholen und wie im letzten Jahr einen Blick auf das Jahr 2017 zu werfen.

img_2540-1

In den letzten 12 Monaten haben mich Themen wie Agile User Research und Design Thinking im Rahmen der Digitalisierung sehr stark beschäftigt. Ich denke, dass sich diese Themen in 2017 fortsetzen und konkretisieren werden.

Die Suche nach dem nächsten großen Ding

Ich beobachte aktuell zahlreiche Unternehmen, die erkennen, dass ihre Geschäftsmodelle in einer digitalisierten Welt keine großen Überlebenschancen bieten. In 2017 wird sich daher die Suche nach einer Überlebensstrategie in einer digitalisierten Welt, neuen Geschäftsmodellen oder einfach nach dem nächsten großen Ding fortsetzen. Ich gehe davon aus, dass in diesem Jahr zunehmend mehr Unternehmen mit diesen Veränderungen konfrontiert werden, da sich mehr und mehr herauskristallisieren wird, was der aktuelle Wandel tatsächlich bedeuten kann.

Aus meiner Sicht macht genau das 2017 zu einem wundervollen Jahr für UX Professionals (Designer, User Researcher, Requirements Engineers, UX Manager, Information Architects, …). Zum einen erwarte ich, dass zunehmend mehr Unternehmen UX Professionals einstellen werden, um den anstehenden Herausforderungen begegnen zu können. In Zeiten, in denen sich gestandene Unternehmen technologisch auf Augenhöhe gegenüberstehen, macht die User oder Customer Experience eines Angebotes den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg im Markt. Das wird sich für UX Professionals in einem sehr guten Angebot an UX-Stellen im Arbeitsmarkt bemerkbar machen. Für die Unternehmen bedeutet es leider auch, sich auf einen anhaltenden Wettbewerb um gute UX Professionals einzustellen. Zum anderen erwarte ich, dass es für interne UX Professionals spürbar einfacher wird, die Disziplin User Experience oder Anforderungen hinsichtlich UX zu platzieren. Als UX Professionals verfügen wir über das Handwerkszeug, das notwendig ist, um die anstehenden digitalen Herausforderungen zu meistern – von Kreativmethoden zur Ideenentwicklung über die Ideenvisualisierung bis zur Veränderung von Organisationen durch Design. 

Conversational User Interfaces

Für 2017 erwarte ich außerdem, dass sich neben den klassischen grafischen User Interfaces auch Conversational User Interfaces, wie Chatbots oder digitale Assistenten, etablieren werden. Dies wird UX/UI Designer vor eine große Herausforderung stellen, denn die Conversational User Interfaces werden meist in das Angebot eines anderen Herstellers oder Ökosystembetreibers eingebettet sein. Wenn der Chatbot via Skype oder WhatsApp oder der digitale Assistent via Amazon Alexa sein sprachliches Interface zum Kunden öffnet, dann sind es nur noch die Worte, Klang und manchmal ein paar wenige standardisierte Bedienelemente mit denen sich das Kundenerlebnis gestalten lässt. Die visuelle Gestaltung dieser Interfaces wird oft nicht in den Händen derer liegen, die ein solches Interface gestalten. Die Persönlichkeit eines Chatbots oder Conversational User Interfaces wird zum wesentliche Gestaltungsmittel. Es geht um Tonalität, Wort- bzw. Zeichenwahl, Stimme, Klang, Schreibstil und Reaktion auf emotionales Verhalten (Höflichkeit, Ärger, …). Es geht darum, dass der Anwender eine emotionale Beziehung zum Chatbot oder digitalen Assistenten und damit zur Marke aufbauen kann. Im Grunde sind das die Gestaltungsmöglichkeiten mit denen Synchronsprechern, Radiomoderatoren, Schriftsteller oder Schauspieler bestens vertraut sind. Ein guter Grund für einen Blick über den eigenen Tellerrand.

Künstliche Intelligenz braucht Vertrauen

2017 wird das Jahr, in dem es so einfach wie noch nie sein wird, intelligente Produkte zu entwickeln. Seit Monaten schießen Frameworks für künstliche Intelligenz und KI-Bauteile für Ökosysteme aus dem Boden. Diese machen es einfacher schlaue digitale Assistenten, ChatBots, Empfehlungssysteme oder Bild-/Spracherkennung in das eigene Produktangebot zu integrieren.

Es wäre doch fast zu schön, wenn es da nicht ein großes ABER gäbe. Sicherlich eröffnet uns das in vielerlei Hinsicht große neue Möglichkeiten. ABER, was nützt das alles, wenn die Anwender kein Vertrauen in diese künstliche Intelligenz aufbauen können. Was nützt es, wenn sich der Nutzen oder der Sinn nicht erschließt. 

Nutzer von intelligenten Systemen sollten im ersten Schritt die Möglichkeit bekommen grob zu verstehen, wie das System funktioniert. Sie müssen sich den Nutzen und die Grenzen durch ein eigenes mentales Modell erschließen können. Erst dann können die Systeme durch berechenbare und zuverlässige Reaktionen sich ihr Vertrauen verdienen. Produktgestaltung und Marke werden bei diesem Vertrauensaufbau einen wesentlichen Beitrag liefern müssen.

Eine Maschine kann immer nur so intelligent sein, wie sie trainiert wurde und wie es ihr ihre Anwender zutrauen.

Für klassische UX-Designagenturen beginnt der Winter

Nicht nur weil es gerade draußen mächtig kalt ist, beginnt für klassische Designagenturen im Bereich UX/UI Design der Winter. Ich beobachte um mich herum, dass immer mehr Unternehmen die Relevanz von UX erkannt haben und eigene Ressourcen dafür aufbauen bzw. Mitarbeiter mit den entsprechenden Fähigkeiten einstellen. Digitale Unternehmen besitzen mehr Wissen über Design und haben deutlich höhere Erwartungen. Sie verstehen besser, was sie einkaufen und welche Kosten wo entstehen. Das stellt klassische Designagenturen vor ein Problem: Die wertvolle Dienstleistung „UX Design“ kann der Kunde längst selbst und muss sie nicht mehr teuer einkaufen. Klassische Vertriebsmodelle bei denen der Kunde sein Problem mangels eigener Kapazität oder Fähigkeit bei einer Designagentur abgeben muss und am Ende eine mehr oder weniger passende Lösung erhält, werden immer weniger funktionieren und auch nicht nachhaltig wirken … aber das war in dieser Art der Zusammenarbeit im UX Design ja schon bisher nur selten zu beobachten.

Natürlich wird es weiterhin UX-Designagenturen geben und brauchen. Der frische Blick von außen wird auch weiterhin in der Produktgestaltung bzw. im UX Design ein notwendiges und lukratives Geschäft sein. Ich glaube jedoch, dass in den kommenden Monaten die Agenturen im Bereich UX Design das beste Geschäft machen werden, die sich auf diese geänderte Situation eingestellt haben. 

Es wird neben der Konzeption und Gestaltung von User Interfaces häufiger darum gehen Unternehmen methodisch, fachlich und organisatorisch für erfolgreiche Produktgestaltung zu befähigen. Aus meiner Sicht als Kunde glaube ich, dass UX-Designagenturen zukünftig erfolgreich sein können, wenn sie auf den Designfähigkeiten bzw. dem Wissen ihrer Kunden aufbauen und sie durch Impulse sowie Methoden zur passenden Lösung begleiten.

uxstrat: Experience Transformation by Design

Der zweite Tag der UX STRAT Europe 2016 startet mit einer Vorstellung der Arbeitsweise und Denkweise der Agentur frog durch Gianluca Brugnoli. Kurz zusammengefasst: Design hat aus der Sicht von frog für Unternehmen zwei wesentliche Nutzen. Zum einen ist „Design“ ein Weg um Produkte und Services zu gestalten. Zum anderen ist „Design“ ein Weg die interne Innovationskultur zu fördern sowie Unternehmenskultur und Prozesse weiterzuentwickeln.

Die Vorgehensweise von frog für beide Seiten von „Design“ entspricht den allgemein anerkannten Vorgehensweisen aus dem Human Centered Design, UX Design, Service Design und Change Management. 

uxstrat: Turning CX Strategy into CX Reality at Shell

Tim Loo (Foolproof) und Sarah Oey (Shell) haben in ihrem Beitrag eine kleinen Einblick in ein Strategieprojekt bei Shell Commercial Feet gegeben. Shell Commercial Fleet betreibt im Auftrag von Kunden aus unterschiedlichen Branchen kommerzielle Fahrzeugflotten. Das Projekt drehte sich um das Problem, dass die Kundenzufriedenheit über Jahre stagnierte und nicht wirklich zum Positiven verändert werden konnte. 


Sie begannen damit eine Customer Experience Strategie zu entwickeln, von der sie glaubten, dass sie die Kundenzufriedenheit steigern wird. Dazu versuchten sie im ersten Schritt in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern des Unternehmens und Kunden zu verstehen, warum die Kundenzufriedenheit so war, wie sie war. Dazu setzten sie auf Customer Journey Mapping, Personas und Net Promoter Score Analysen. Die Herausforderung dabei war, dass es nicht nur um die Zufriedenheit von Individuen sondern auch um die Zufriedenheit von Unternehmen ging. Im zweiten Schritt schrieben sie auf, was eine exzellente Kundenzufriedenheit ausmacht. Im dritten Schritt definierten sie die konkreten Handlungsfelder, um die Umsetzung fokussiert angehen zu können. Für die letzten beiden Schritte führten sie Workshops mit Kunden und Mitarbeitern durch. Die Ergebnisse so beispielsweise so aus:


Für das Projektteam zeigte sich erstaunlicherweise, dass es nicht das nächste große Ding oder eine grundlegende Innovation war, welche die Kundenzufriedenheit verbessern würde. Es waren eine Vielzahl von Pain Points im aktuellen Service, welche für die stagnierende Kundenzufriedenheit verantwortlich war und die es zu beseitigen galt. Die Vielzahl der Probleme war so groß, dass eine Fokussierung notwendig war. Um nicht in einem Langläufer-Projekt zu landen, musste entschieden werden, welche die wesentlichen Pain Points waren.

Für die Umsetzung folgten sie folgenden Prinzipien:

  • Create outcomes (not just output)
  • Expectations and what actually happens
  • Continuous improvement (the 1-3-1-3 Plan)

Bei der Umsetzung der Strategie lernten sie 5 wichtige Dinge:

  • Eine interaktive Customer Journey Map und Videos mit konkreten Zitaten und Erkenntnissen von Kunden zeigt sehr anschaulich, was Kunden erleben. Sie schafft bei den Entscheidern im Unternehmen Empathie für die Kunden und ein Verständnis für deren Bedürfnisse bzw. Probleme. 
  • Für die Umsetzung einer solchen Strategie ist es wichtig sich auf ein paar wenige wesentliche Dinge zu fokussieren und über die Projektlaufzeit diesen Fokus trotz Zielkonflikten und Prioriätenwechsel zu halten.
  • Die Customer Experience Strategie muss auf die geschäftlichen Ziele einzahlen. Diese Verbindung muss von Anfang an deutlich visualisiert werden.
  • Die Umsetzung von CX Strategien ist kein Projekt. Es ist ein Kulturwandel. Es verändert das Verhalten von Organisation und Menschen. Es verändert die Instinkte der Organisation. Derartige Vorhaben können daher nicht wie Projekte geführt werden, da weder Dauer noch Verlauf gut vorher gesehen werden können.
  • Sobald die kritische Masse erreicht ist und die Veränderung sich verselbstständigt, ist es Zeit loszulassen. Wenn man zu lange versucht den Veränderungsprozess zu kontrollieren, dann kommt es irgendwann dazu, dass man sie selbst behindert.

uxstrat: Haarlem Oil – UX Strategy at ING

Kees Moens (ING) sprach in seinem Vortrag über die organisatorischen Veränderungen, die ING vorgenommen hat, um dem Unternehmen eine erfolgreiche Zukunft zu ermöglichen. ING muss sich verändern, weil 35-40% des Umsatzes durch neue und junge fintech-Unternehmen stark bedroht ist. Die neuen fintech-Unternehmen haben dabei den Vorteil, dass sie nicht die Breite der Dienstleistungen bieten müssen, wie eine große Bank. Sie können sich auf einzelne Probleme bzw. Pain Points fokussieren. ING muss sich nicht nur verändern, sondern in vielen Teilen neu erfinden, um trotz diesen Veränderungen im Markt erfolgreich bestehen zu können.

We need banking, but we donˋt need banks.

Durch die Digitalisierung haben sich viele Kontaktpunkte mit den Kunden verändert. Die Geschwindigkeit der Veränderung hat dadurch sehr stark zugenommen. Die große Bank mit ihren über 50.000 Mitarbeitern muss sie sich schneller bewegen können. Daher wurde die Organisation in einem Paukenschlag auf Innovation und Agilität ausgerichtet.


Die Methoden dafür waren neben der organisatorischen Verankerung von Innovation, UX und Agilität auf C-Level-Ebene, die regelmäßige Durchführung von Hackathons und Innovation Boot Camps, der Motivation zu Design Thinking und Visual Thinking, der Betrieb eines Inhouse-Inkubators für die Förderung von neuen Geschäftsideen und -modellen sowie das Investment in neue fintech-Unternehmen. Was sich ING im Detail verändert hat und wie agile Methoden heute dafür sorgen, das ING hoffnungsvoller in die Zukunft schaut, zeigt dieser Film:

Das hört sich alles sehr gut an. Aber: Diese Änderungen wurden vor einem Jahr vorgenommen. Das gesamte Unternehmen befindet sich aktuell in einer Trail-and-Error-Phase und lernt, was davon wie gut funktioniert.

Auch für UX-Designer hat sich viel verändert. UX Designer sind heute nicht mehr zentral organisiert, sondern arbeiten direkt in interdisziplinären Teams – sogenannten Squads mit. Squads enthalten alle Disziplinen, die notwendig sind, um Produkte erfolgreich auf den Markt zu bringen – von Marketing über Design und Technik bis Produktmanagement. Meistens arbeitet ein UX Designer in mehreren Squads mit. Die Disziplinen, wie z.B. UX; werden nicht über Teams, sondern über Chapter organisiert und geführt, die ich als eine Art Community of Practice verstanden haben. Die Chapter Leads sind verantwortlich für die strategische Ausrichtung des Themas bzw. der Disziplin, die Prozesse und dafür, dass eine sinnvolle Geschwindigkeit in der Bearbeitung des Themas erreicht wird. Als strategische Ausrichtung für UX hat sich ING folgende Richtlinien gegeben:


Das große Ziel des organisatorischen Wandels ist, dass ING zu einem designorientierten Unternehmen wird und dadurch eine hohe Chance hat, die radikalen Veränderungen im Markt erfolgreich zu meistern.

chi2016: Design Leadership for Business Innovation

Janaki Kumar (SAP), Irene Au (Khosla Ventures), Margaret Stewart (Facebook), Todd Lefelt (Huge) und Katie Dill (airbnb) diskutierten wie sich das Führen von Designteams in den letzten Jahren verändert hat und vor welche Herausforderungen Designer und Design Leader heute gestellt werden.

Designteams können heute nicht mehr aus reinen Spezialisten bestehen. Heute sind eher Designer gefragt, die sowohl ihr Handwerk beherrschen, als auch über grundlegende Kenntnisse und eine Verständnis zu angrenzenden Disziplinen verfügen, beispielsweise über Technologien oder Business-Strategien. (T-shaped skills) Designer von heute sind der Erfahrung der Referenten nach mutiger und fragen häufiger nach dem Warum von Entscheidungen, Zuständen und Prozessen. Das ist für die Qualität der Arbeitsergebnisse sehr gut. Gleichzeitig ist es aber auch für klassische Organisationen mit hierarchischen Organisationsstrukturen eine Herausforderung.

Im Gegensatz zu den Zeiten, als Designer in der Produktentwicklung noch als Exoten galten, gibt es heute bekannte Karrierepfade für Designer und zahlreiche leuchtende Beispiele für erfolgreiche Designkarrieren in Unternehmen. Designer von heute kennen diese und wollen diese auch nutzen.

Design needs to know business. Designers have to have empathy for business.

Früher war die Tätigkeit von Designern auf das visuelle Design fokussiert. Heute sind sie Partner bzw. Teammitglieder die Hand in Hand mit anderen Disziplinen an der Erarbeitung von Problemlösungen und Strategien arbeiten. Da dies in der Ausbildung von Designern aktuell häufig zu kurz kommt, ist es die Aufgabe von Design Leadern für die entsprechende Ausbildung zu sorgen. Dabei sollte insbesondere auf die Fähigkeiten zur Entwicklung von Strategien Wert gelegt werden. Designer von heute müssen sich viel mehr um geschäftliche Ziele kümmern und dafür Sorge tragen, dass zu deren Erreichung die Anwendersicht nicht zu kurz kommt. Damit das gelingen kann, müssen sie auch in der fachlichen Domäne ausgebildet werden. Allerdings gilt es dabei einen Kompromiss einzugehen, denn je tiefer das fachliche Verständnis und die Kenntnisse in der Fachdomäne sind, um so schwerer fällt es eine frische unvoreingenommene Sichtweise ins Entwicklungsteam zu bringen. Daher sollte bei der Teamaufstellung darauf geachtet werden, dass neben Domänenexperten auch Domänennovizen zum Team gehören.

Everyone today is working more like a startup.

Eine wesentliche Aufgabe von Design Leadern besteht aktuell darin die Zusammenarbeit zwischen den unterschiedlichen Disziplinen zu fördern. Die Disziplin Design muss nach Ansicht der Referenten integraler und integrierender Bestandteil der Produktentwicklung sein. Es bedarf eines gegenseitigen Verständnis und Empathie zwischen Entwicklern und Designern.

Share with people the value of research.

Designer sollten sich neben ihrer kreativen Arbeit um die Kommunikation von Anwenderwissen und die Schaffung von Empathie für Anwender kümmern. Dazu sollten sie auch die Ergebnisse ihrer Arbeit zielgruppenorientierter gestalten. An die Stelle von Berichten und Präsentationen sollten kreative Formate treten, welche Diskussion und Austausch fördern.

Designmethoden und Designprozesse sollten daher auch eher als Vorschlag denn als Dogma gesehen werden. Es gibt nicht den einen richtigen Prozess oder die eine richtige Methode. Methoden und Prozess müssen zum Team passen und auch deren Bedürfnisse adressieren. Ein dogmatisches Festhalten an einem starren Prozess ist nicht erfolgsversprechend … auch dann nicht, wenn es sich um sogenannte Industriestandards handelt.

Bei der Rekrutierung von Designern empfiehlt die Runde neben Designfähigkeiten auch auf eine anwenderorientiere Denkweise zu achten. Letzteres wird als eine wesentliche Eigenschaft für Designer gesehen, da sie über die Gestaltung von Bildschrimen hinaus denken und das gesamte Erlebnis der Anwender im Blick haben sollten.

Zum Abschluß noch eine kleine Erkenntnisse am Rande: Das Designteam von Airbnb hat aktuell 60 Mitarbeiter.