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Mit User Experience als Disziplin in agilen Organisationen führen

Die Art und Weise, wie das Thema User Experience in Unternehmen geführt wird, ist stark vom Reifegrad des Unternehmens hinsichtlich Human Centered Design abhängig. Unternehmen, die UX gerade für sich entdeckt haben, versuchen in der Regel im ersten Schritt einzelne Personen zu benennen bzw. ein zentrales UX-Team aufzubauen. Diese führen dann von zentraler Stelle aus das Thema UX im Unternehmen, d.h.

  • sie werben für das Thema,
  • bieten Weiterbildung und Beratung zu UX an,
  • liefern gestalterische Arbeiten zu,
  • führen im Auftrag UX-Dienstleistungen für die Entwicklungsteams durch oder
  • arbeiten temporär in Projekten mit.

Mit zunehmender Etablierung von UX als Disziplin im Unternehmen kann sich dann ein zentrales UX-Team zu einer UX-Abteilung entwickeln. Der Wirkungsgrad von zentralen Teams und Abteilungen ist aber unabhängig von ihrer Größe sehr begrenzt. Meist werden sie in ihrer Arbeit von organisatorischen Grenzen und Zielkonflikten zwischen Teams, Abteilungen, anderen Disziplinen oder anderer zentraler Einheiten behindert. Zentrale Teams müssen ständig um Aufmerksamkeit und Bedeutsamkeit kämpfen, um in einem Unternehmen Wirkung entfalten zu können.

Im Zuge der Einführung von agilen Vorgehensweisen ist bei einigen Unternehmen aktuell zu beobachten, dass ein neues Muster für die Führung von User Experience Einzug hält. User Experience wird in agilen Organisationen dadurch implementiert, dass UX Designer direkt in den crossfunktionale / interdisziplinäre Entwicklungsteams arbeiten. Die Führung des Themas / der Disziplin UX als Ganzes erfolgt dann nicht mehr über ein zentrales Team, sondern über teamübergreifende Communities bzw. Gilden oder Chapters. Ein bekanntes Beispiel für diese Art der Implementierung von UX ist ING bzw. Spotify. Wie das dort organisiert ist, könnt Ihr Euch in diesem Video ansehen:

Dieses Organisationsprinzip klingt erstmal wunderbar, da es viele organisatorische Probleme löst und UX auf Augenhöhe mit anderen Disziplinen gestellt wird. Im Detail ist es dann aber doch gar nicht so einfach eine funktionierende und wirksame Community bzw. eine Gilde für UX in agilen Organisationen aufzubauen. Ich arbeite seit geraumer Zeit daran, eine derartige Organisationsform einzuführen. Dabei sind mir folgende Erfolgsfaktoren aufgefallen, die ich gern mit Euch teilen möchte:

  1. Es muss eine/n UX-Verantwortliche/n im Unternehmen geben, welche die Belange und Interessen der Gilde im Management vertreten kann. Diese muss von der Unternehmensführung dafür legitimiert sein und Zugang zu den wichtigen Entscheidungsgremien haben. Diese Person sollte über ein entsprechendes Budget für den Betrieb und die Weiterentwicklung der Gilde und deren Mitglieder verfügen.
  2. Die Mitgliedschaft in der UX Gilde muss an entsprechende Fähigkeiten geknüpft werden. Mitglied können nur Mitarbeiter werden, die über die notwendigen UX-Kenntnisse und Fähigkeiten verfügen. Es muss im Unternehmen bekannt sein, wer dazugehört.
  3. Die UX Gilde muss für einen kontinuierlichen Wissens- und Erfahrungsaustausch sorgen, um einen konsistenten Wissensstand in der Disziplin zu erreichen und übergreifend ihre Disziplin führen zu können.
  4. Die Wege für übergreifende Designentscheidungen und diesbezügliche Eskalationen wurden definiert, sind bekannt und anerkannt.
  5. Es wurden Richtlinien und gemeinsames Handwerkszeug für die Produktgestaltung bzw. UX Design definiert, um einen gemeinsamen Qualitätsstandard in der Entwicklungsorganisation zu erreichen.
  6. Es gibt ein Ausbildungsprogramm für UXler, um ein durchgängig hohes Fähigkeitsniveau zu erreichen.
  7. Die Wirksamkeit der Gilde und die Zielerreichung für UX wird anhand von Metriken gemessen und durch regelmäßige Retros ständig verbessert.
  8. Es wurde ein Reifegradmodell für die Weiterentwicklung der Disziplin UX definiert. Dieses dient bei der Weiterentwicklung von UX im Unternehmen als Orientierung und Maßstab.
  9. Und zu guter Letzt: sollte es regelmäßig Events zur Förderung des Zusammenhalts in der UX Community geben.

uxstrat: Haarlem Oil – UX Strategy at ING

Kees Moens (ING) sprach in seinem Vortrag über die organisatorischen Veränderungen, die ING vorgenommen hat, um dem Unternehmen eine erfolgreiche Zukunft zu ermöglichen. ING muss sich verändern, weil 35-40% des Umsatzes durch neue und junge fintech-Unternehmen stark bedroht ist. Die neuen fintech-Unternehmen haben dabei den Vorteil, dass sie nicht die Breite der Dienstleistungen bieten müssen, wie eine große Bank. Sie können sich auf einzelne Probleme bzw. Pain Points fokussieren. ING muss sich nicht nur verändern, sondern in vielen Teilen neu erfinden, um trotz diesen Veränderungen im Markt erfolgreich bestehen zu können.

We need banking, but we donˋt need banks.

Durch die Digitalisierung haben sich viele Kontaktpunkte mit den Kunden verändert. Die Geschwindigkeit der Veränderung hat dadurch sehr stark zugenommen. Die große Bank mit ihren über 50.000 Mitarbeitern muss sie sich schneller bewegen können. Daher wurde die Organisation in einem Paukenschlag auf Innovation und Agilität ausgerichtet.


Die Methoden dafür waren neben der organisatorischen Verankerung von Innovation, UX und Agilität auf C-Level-Ebene, die regelmäßige Durchführung von Hackathons und Innovation Boot Camps, der Motivation zu Design Thinking und Visual Thinking, der Betrieb eines Inhouse-Inkubators für die Förderung von neuen Geschäftsideen und -modellen sowie das Investment in neue fintech-Unternehmen. Was sich ING im Detail verändert hat und wie agile Methoden heute dafür sorgen, das ING hoffnungsvoller in die Zukunft schaut, zeigt dieser Film:

Das hört sich alles sehr gut an. Aber: Diese Änderungen wurden vor einem Jahr vorgenommen. Das gesamte Unternehmen befindet sich aktuell in einer Trail-and-Error-Phase und lernt, was davon wie gut funktioniert.

Auch für UX-Designer hat sich viel verändert. UX Designer sind heute nicht mehr zentral organisiert, sondern arbeiten direkt in interdisziplinären Teams – sogenannten Squads mit. Squads enthalten alle Disziplinen, die notwendig sind, um Produkte erfolgreich auf den Markt zu bringen – von Marketing über Design und Technik bis Produktmanagement. Meistens arbeitet ein UX Designer in mehreren Squads mit. Die Disziplinen, wie z.B. UX; werden nicht über Teams, sondern über Chapter organisiert und geführt, die ich als eine Art Community of Practice verstanden haben. Die Chapter Leads sind verantwortlich für die strategische Ausrichtung des Themas bzw. der Disziplin, die Prozesse und dafür, dass eine sinnvolle Geschwindigkeit in der Bearbeitung des Themas erreicht wird. Als strategische Ausrichtung für UX hat sich ING folgende Richtlinien gegeben:


Das große Ziel des organisatorischen Wandels ist, dass ING zu einem designorientierten Unternehmen wird und dadurch eine hohe Chance hat, die radikalen Veränderungen im Markt erfolgreich zu meistern.

MuC-UP13: User Experience in Kanban

Eva-Maria Schön und Dominique Winter gingen in Ihrem Beitrag der Frage nach „Wie kann in Kanban-Projekten User Experience besser berücksichtigt werden?“ Zur Erinnerung: Kanban ist ja eine agile Projektmanagementmethode, bei der es darum geht geringere Durchlaufzeiten von Einzelaufgaben in Projekten zu erreichen.

Der Vorschlag ist, dass die Prozessschritte des Human Centered Design als weitere Spalten im Kanban-Board aufgenommen wird. Zusätzlich sollte die Konzeption des User Interfaces auch über Kanban organisiert werden. Die an der Entwicklung beteiligten Teams (Konzeption, Entwicklung, …) sollten über Daily Standups synchronisiert werden.

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Darüberhinaus plädierten sie für einen frühzeitigen Austausch zwischen Designern und Entwicklern sowie für den Einsatz von Personas zur Ergänzung in User Stories.

Siehe auch

Folien zum Vortrag