Schlagwort-Archiv: Designstrategie

Bessere User Experience durch eine Entwicklungsorganisation nach User Journeys

Softwarelösungen, welche umfangreiche Arbeitsprozesse unterstützen sollen, können mitunter sehr komplex werden. Die Komplexität entsteht zum einen durch die fachlichen Anforderungen zum anderen aber auch dadurch, dass Softwarelösungen aus vielen Komponenten bestehen. Damit dabei ein positives Nutzungserlebnis entstehen kann, müssen alle Komponenten, die in einer User Journey vorkommen, sehr gut orchestriert werden und miteinander harmonieren.

Eine User Journey ist für mich die „Reise“, die ein Anwender mit Hilfe der Softwarelösung durchläuft, um seine Arbeitsaufgabe zu erfüllen bzw. sein Ziel zu erreichen. Die User Journey beginnt damit, dass der Anwender sich etwas vornimmt und endet damit, dass dieses Ziel erreicht wurde. Ich differenziere dabei bewusst zwischen User Journey und Customer Journey. Während die User Journey die Anwendersicht auf die Software darstellt, ist die Customer Journey die Sicht des Kunden auf das Unternehmen.

Die besondere Herausforderung liegt dabei nicht nur darin, dass die zahlreichen Komponenten technisch bzw. gestalterisch aufeinander abgestimmt werden müssen. Vielmehr ist es nötig die vielen Menschen, die an den unterschiedlichen Komponenten einer Softwarelösung arbeiten, auf das gemeinsame Ziel einzustimmen. Allen Beteiligten muss klar sein, welches Erlebnis dem Anwender auf seiner Reise geboten werden soll.

In großen Unternehmen ist das mitunter gar nicht so einfach. Unternehmen teilen ihre Organisation meist in kleinere und leichter steuerbare Organisationseinheiten bzw. Teams auf, um der internen Komplexität und der internen Eigendynamik Herr zu werden. Das geht häufig mit einer funktionalen Ausrichtung der Organisation einher – also der Bündelung von Funktionen oder Experten in einzelnen zentralen Teams. Diese Bündelung betrifft aber nicht nur Menschen, sondern auch Softwarekomponenten an denen diese Menschen arbeiten. Softwarekomponenten, die in mehreren Produkten des Unternehmens benötigt werden, werden in zentralen Teams entwickelt und möglichst oft wiederverwendet.

Bei der Entwicklung von großen Softwarelösungen arbeiten heute viele Menschen projektbezogen in unterschiedlichen Teams zusammen. Manchmal verantwortet ein Team (A) die Softwarelösung, die am Ende verkauft werden soll und baut diese auf Basis der Komponenten von anderen Teams (B) bzw. externen Anbietern (C). Manchmal werden die einzelnen Teile einer Softwarelösung über mehrere Teams hinweg entwickelt. Unabhängig davon, ob dabei nach agilen Prinzipien gearbeitet wird oder nicht, haben die Beteiligten in solchen Entwicklungsvorhaben meist mit hohen Abstimmaufwänden, immer wieder auftretenden Wartezeiten, umfangreichen Regelwerken und gegenseitigen Abhängigkeiten zu kämpfen.

Leider spüren die Anwender bei der Verwendung der Software häufig, wie sich ihre User Journey durch die Organisationseinheiten des Unternehmens schlängelt. Immer dann, wenn in der gleichen User Journey zwischen Komponenten gewechselt wird, die von unterschiedlichen Organisationseinheiten entwickelt wurden, werden Brüche mehr oder weniger spürbar. Die Anwender merken die organisatorischen Gegebenheiten beispielsweise an Prozessbrüchen während der Bedienung, an Inkonsistenzen zwischen verschiedenen Komponenten oder an gestalterischen Unterschieden. Das ist oft selbst dann so, wenn die einzelnen Komponenten an sich nach Human-Centered-Design-Prinzipien entwickelt wurden.

Was sich da bemerkbar macht, sind die sich überlappenden Verantwortungsbereiche. Jedes Team strebt danach seine Ziele so gut wie möglich zu erfüllen. Das daraus resultierende Streben nach dem lokalen Optimum, steht einem positiven Nutzungserlebnis in der gesamten User Journey im Weg.

„Organization shapes User Experience“

Abhilfe schafft da ein Perspektivwechsel. Anstatt die User Journey über die Organisation zu verteilen, sollten die User Journeys im Zentrum der Organisation stehen. Crossfunktionale Teams (A) welche je für eine User Journey von Anfang bis Ende verantwortlich sind, werden ein deutlich besseres Nutzungserlebnis erzeugen können, als Teams welche mit einer Mischung aus eigenen und fremden Komponenten arbeiten müssen. Die Teams sind dabei so interdisziplinär aufgestellt, dass sie ohne Abstimmaufwände und teamexterne Unterstützung auskommen.

Um über die verschiedenen User Journeys eine Konsistenz bei wiederkehrenden Use Cases und ein gewissen Grad an Entwicklungseffizienz zu erreichen, kommt man auch in diesem Modell nicht um zentrale Teams herum, die sich um Basiskomponenten oder übergreifende Themenstellungen kümmern. Aber anstatt in einem eigenen zentralen Team vollständige (Basis-)Komponenten für andere Teams zu entwickeln, arbeiten die Teammitglieder der zentralen Komponententeams im Wesentlichen direkt an den User Journeys, in denen ihre Komponente zum Einsatz kommt, mit. Sie sind gleichzeitig Teil der crossfunktionalen Teams, welches die User Journey und Teil der Community bzw. Teams, welches sich um die Basiskomponente kümmert. Dadurch können sie die (Basis-)Komponente deutlich besser auf den Nutzungskontext und die Bedürfnisse der Anwender ausrichten. Echte Grundfunktionalitäten, die in anderen User Journeys wiederverwendet werden sollen, werden in (Basis-)Komponenten ausgelagert, welche im Wesentlichen keine Bedienoberflächen haben (B und C). Diese Komponenten sind dann wie eine Art Grundbaukasten, mit dem eine Software gebaut werden kann. Wichtig ist aber, dass die Integration der Komponenten in die Softwarelösung nicht mehr auf der Ebene der Bedienoberflächen stattfindet. Die Bedienoberfläche wird zwar auf Basis der Grundbaukästen entwickelt, kommt aber immer aus einer Hand – dem Team der User Journey. Über die Lebenszeit der Basiskomponente arbeiten die Mitglieder des Komponententeams in unterschiedlichen User Journey-Teams. Sie werden damit neben anderen Rollen wie UX Designern oder Requirements Engineers zu Multiplikatoren für einen konsistenten Einsatz der Komponenten. 

Durch die Konzentration aller notwendigen Fähigkeiten in einem Team, ist es viel einfacher bei allen Beteiligten für ein gemeinsames und klares Bild von dem angestrebten Nutzungserlebnis zu sorgen. Außerdem werden Wartezeiten und Abstimmaufwände drastisch reduziert und die Entwicklungsgeschwindigkeit spürbar erhöht.

Unternehmen, die sich nach den User Journeys organisieren, die sie ihren Kunden anbieten wollen, sind meiner Meinung nach deutlich besser und effizienter in der Lage positive Nutzungserlebnisse zu bieten.

UX inhouse erfolgreich managen – zwischen Hamsterrad und Strategie

Knut Polkehn (artop) beendete den ersten Tag der #muc16 mit einem Tutorial und einer spannenden Diskussion zum Thema „UX inhouse erfolgreich managen“. Er hat dafür ein Modell vorgestellt, welches auf drei Qualitätsaspekten bzgl. Benutzer bzw. Nutzung, Technik und Business basiert. Heruntergebrochen auf eine Vorgehensbeschreibung stellt sich das Ganze so dar:

„Die Nutzungsqualität entscheidet neben der techn. Qualität über die erfolgreiche Unterstützung durch Technik und damit über den Kundennutzen.“

Um dem Hamsterrad des permanenten Werben für UX-Aktivitäten zu entkommen gab er folgende wichtige Tipps:

  • Wenn Funktionen oder neue Lösungen gefordert werden, immer wertschätzend nachfragen wer es braucht und warum? Diese Fragen helfen dabei die Ziele und Beweggründe der beteiligten Stakeholder offenzulegen. Dies führt zu einer deutlich besseren Projektzieldefinition und einem besseren gegenseitigen Verständnis.
  • Er empfiehlt außerdem zu überlegen welche Beiträge UX bzw. Usability Engineering zur Wertschöpfung des Unternehmens leisten könnte und darzustellen welche Beiträge UX in der aktuellen Organisationsform leisten kann. Dieser Abgleich kann dann an zentraler Stelle im Management verwendet werden, für entsprechende Ressourcen zu werben.
  • UX-Professionals erliegen schnell der Versuchung die Aufgaben anderer Rollen, z.B. Produktmanagement, zu übernehmen. Stattdessen sollten UXler andere Disziplinen umarmen und gemeinsam am Erfolg einer Lösung arbeiten. Die Suche nach Verbündeten im Unternehmen und das Streben nach Integration in die Prozesse der anderen Disziplinen ist für UXler essentiell.
  • Ein weitere Hebel kann die Argumentation über Reifegrad-Modelle für UX und Usability sein.
  • Inhouse-UXler sollten dabei sein, wenn strategisch an Produktroadmaps gearbeitet wird. UX-Aktivitäten sollte an den strategischen Zielen des Unternehmens ausgerichtet werden. Außerdem sollten UXler ihren Beitrag zu den Unternehmenszielen leisten und so für ein Mandat bzgl. UX zu sorgen.
  • Die Disziplin UX sollte mit der Disziplin Requirements Engineering verknüpft werden.
  • UXler sollten sich die Frage stellen, wie sie andere Rollen befähigen können, bessere UX-Entscheidungen zu treffen.
  • Inhouse-UXler sollten sich regelmäßig die Zeit nehmen und einen Masterplan überlegen, wie sich die Diszplin UX im Unternehmen entwickeln soll. Dabei ist es aus meiner Erfahrung wichtig für die Umsetzung des Masterplans Geduld zu beweisen und auf die richtige Gelegenheit für die Umsetzung zu warten. Die Brechstange ist nur in sehr wenigen Fällen ein adäquates Mittel.
  • Inhouse-UXler sollten dafür kämpfen, dass sie Entscheidungshoheit darüber erlangen, in welche Projekten sie sich einbringen.
  • Inhouse-UXler sollten sich explizit die Zeit nehmen und lernen, wie ihr Unternehmen funktioniert und tickt. Dann besteht erst die Chance die richtige Gelegenheit zu erkennen. 

„Qualität ist das Erfüllen von Anforderungen.“

In diesem Rahmen möchte ich auch mal wieder auf den spannenden Beitrag „MuC-UP13: Erfolgreiche Usability & UX in Unternehmen“ aus dem Jahr 2013 verweisen.

Workshop-Format für die Entwicklung und Einführung einer UX-Vision

Eine UX-Vision ist ein gutes Mittel, um eine Ausrichtung für die Produktgestaltung zu definieren und unternehmensweit zu kommunizieren. Es geht dabei nicht etwa um die möglichst genaue Definition der Produktgestaltung, sondern um eine Beschreibung der wichtigsten Gestaltungsprinzipien. Diese bilden die grundlegenden Leitplanken für die Produktgestaltung. Sie besteht daher im Wesentlichen aus einzelnen UX-Prinzipien.

A UX vision is a short statement or visualization that communicates the essence of the experience you are attempting to enable for users, customers, or guests. Your UX vision provides a way of gaining collective agreement about strategic direction, so all of the members of a product team—collectively or independently—can make decisions that are consistent with that overall direction. The UX vision can also serve as an elevator pitch and acts as a beacon, providing guidance to other people about where you and your team are headed.” – Steve Baty, Principal of Meld Studios; Vice President of IxDA

Eine UX-Vision dient zur Definition der Richtung und des Entscheidungsspielraums für die Produktgestaltung. Sie soll dabei aber nicht nur regulierend, sondern auch inspirierend und als Messlatte für Designentscheidungen dienen. Dies wird dadurch erreicht, dass die UX-Prinzipien deutlich weiter gefasst sind als herkömmliche Styleguide-Regeln. Sie orientieren sich außerdem mehr am Erlebnis des Nutzers. Ein Beispiel:

  • Styleguide-Regel: „Auf einem Screen dürfen maximal 5 Funktionen platziert werden.“
  • UX-Prinzip: „Unsere Bedienoberflächen bieten den Anwendern alle Funktionen, die für den jeweiligen Arbeitsablauf notwendig sind. Sie sind aber trotzdem einfach.“

Gestaltungsprinzipien lassen mehr Freiräume, die in Kombination mit gestalterischem Fachwissen, neue kreative Kräfte freisetzen.

By defining your UX vision, you set a standard by which you can evaluate every decision you make along the way and judge whether it supports, enhances, or detracts from that vision.” – Pabini Gabriel-Petit, Principal User Experience Architect at BMC Software

Auch wenn das jetzt hier so schön und einfach klingt: in der Praxis genügt es nicht, einfach sinnvolle Prinzipien aufzuschreiben. Die UX-Vision muss so entstehen, dass sie von Anfang an von allen wichtigen Beteiligten getragen wird und von diesen im Unternehmen vertreten wird. Eine UX-Vision funktioniert dann gut, wenn sie von vielen Personen im Unternehmen verinnerlicht wird. Dazu muss sie nicht nur sehr einfach sein, sondern auch von vielen mit Überzeugung wiederholt kommuniziert werden.

Für die Erarbeitung meiner letzten UX-Vision habe ich mich an einem Workshop-Format orientiert, welches die Siemens-Fachkollegen Birgit Kutscher, Reinier Kortekaas und Markus Roßmeier in einer Veranstaltung des UX Stammtisch Franken vorgestellt hatten. Dieses Workshop-Format liefert zum einen Attribute und Prinzipienvorschläge für die Definition der UX-Prinzipien. Zum anderen trägt es – mit der richtigen Wahl der Workshopteilnehmer – gleich dazu bei, dass die UX-Prinzipien keine aus der Luft gegriffenen Sätze, sondern im Unternehmen tragfähige Richtlinien sind. Ich habe mit diesem Format sehr gute Erfahrungen gemacht und möchte es Euch daher gern weitergeben.

Zuerst müsst Ihr überlegen, welche Personen im Unternehmen am meisten zur Erarbeitung und zur Verbreitung der UX-Vision beitragen können. In großen Unternehmen sind diese in der Regel weder im oberen Management noch auf Mitarbeiter-Ebene zu finden. Meist sind es Personen aus dem mittleren Management, die über die notwendigen Fach- und Produktkenntnisse, eine strategische Sichtweise, ein geeignetes Kommunikations-Netzwerk sowie die notwendige Glaubwürdigkeit bzw. Standing im Unternehmen verfügen. In meinem Fall nahmen Team- und Abteilungsleiter aus unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens sowie Vertreter von Querschnittsthemen, wie z.B. Marktforschung, teil. Das Workshop-Format eignet sich für Gruppen von 12 bis 21 Teilnehmer. Es werden einen Hauptmoderator sowie 4 Co-Moderatoren benötigt.

Zur Vorbereitung hatten wir:

  • zahlreiche Bilder von Gegenständen in unterschiedlichen Designstilen mehrfach ausgedruckt und an Metaplanwände gehängt.
  • Vorlagen-Blätter für eine Erfolgsgeschichte entwickelt.
  • Materialien wie Stifte, zahlreiche Metaplanwände, Papier, Klebepunkte in grün und rot, weiße beschriftbare Kartons sowie eine Kamera bereitgestellt.
  • Notizbücher besorgt, in die wir zum Schluss die Designprinzipien geschrieben haben und sie als Geschenk jedem Teilnehmer überreicht haben.

Der Ablauf war dann wie folgt:

  • Begrüßung und Einstimmung auf das Thema (20 min): Dieser Schritt dient dazu den Teilnehmern zu erläutern, warum eine UX-Vision entwickelt werden soll und was sie nutzt.
  • Die Erfolgsgeschichte (20 min): Jeder Teilnehmer schreibt eine Erfolgsgeschichte über die Produkte auf und beantwortet dabei die Frage: „Über welche Eigenschaften unserer Produkte würden sich unsere Kunden in 10 Jahren freuen und darüber ihren Kollegen berichten?“.
  • Bilder bewerten (30 min): Jeder Teilnehmer erhält 10 grüne und 10 rote Klebepunkte. Die Aufgabe besteht dann darin die ausgedruckten Bilder, nach folgendem Schema zu bewerten: grün = so möchte ich, dass unsere Kunden unsere Produkte in 10 Jahren sehen; rot = so möchte ich unsere Produkte nicht sehen; kein Punkt = dazu habe ich keine Assoziation.
  • Die Teilnehmer werden in Gruppen zu je 3-4 Personen aufgeteilt.
  • Bilder gruppieren (30 min): Die Moderatoren gruppieren die Bilder nach der Farbe der Klebepunkte. Es werden nur Bilder mit min. 3 Klebepunkten ausgewählt. So entstehen 3 Gruppen (grün, gemischt und rot). Für jede Gruppe wird je ein Stapel mit allen „grünen“ Bilder zusammengestellen. Die Teilnehmer machen in dieser Zeit Pause.
  • Adjektive finden (30-45 min): Jede Gruppe sammelt auf Basis dieser Bilderstapel Adjektive. Pro Bild wird je ein Adjektiv aufgeschrieben, welches die Eigenschaft des abgebildeten Gegenstandes beschreibt, die für die zukünftige Produktgestaltung von der Gruppe als sinnvoll erachtet wird. Beispiel: Ein Bild mit einem Fahrrad kann zu dem Adjektiv „nachhaltig“ führen. Danach werden die gesammelten Adjektive gruppiert und für die Adjektivgruppen Überbegriffe vergeben. Jede Gruppe wurde von einem Moderator begleitet. Dieser stand für methodische Fragen zur Verfügung und achtete auf die Zeit. Die Moderatoren haben sich nicht an der inhaltlichen Diskussion beteiligt.
  • Konsolidierung (je Gruppe ca. 10-15 min): Die Überbegriffe werden durch die einzelnen Gruppen vorgestellt. Jede Gruppe notiert sich dabei die Begriffe, die die eigene Sammlung optimal ergänzen.
  • Slogans finden (ca. 20-40 min): Jede Gruppe erstellt nun auf Basis der Überbegriffe möglichst viele Slogans. Die Slogans beschreiben eine Eigenschaft des Produktes oder ein Erlebnis der Anwender. Die besten Slogans der Gruppe werden auf Metaplanwände gepinnt. Die Überbegriffe müssen dabei nicht 1:1 in den Slogans auftauchen. Jede Gruppe wurde dabei wieder von einem Moderator begleitet.
  • Slogans sichten und bewerten (20 min): Alle Slogans aus allen Gruppen werden nun von allen Teilnehmern mit Klebepunkten bewertet.
  • Produktverpackung erstellen (40 min): Es werden neue Gruppen mit 2-3 Teilnehmern gebildet. Diese gestalten und beschriften dann mit Hilfe von zwei bis drei Slogans die zukünftige und fiktive Verpackung der Produkte. Es werden dabei die Slogans ausgewählt, die am besten die wesentlichen Botschaften vermitteln. Dieser Schritt dient zur finalen Priorisierung der Slogans.
  • Präsentation (Je Gruppe ca. 5 min): Jede Gruppe stellt ihre Produktverpackungen vor.
  • Reflektion (15 min für das Aufschreiben + Zeit für die Diskussion in der Gruppe): Jeder Teilnehmer notiert auf einem Blatt welche Slogans zur Erfolgsgeschichte passen, die er/sie eingangs geschrieben hatte, und denen er/sie zustimmt. Auf einem anderen Blatt notiert er/sie die Einwände zu einzelnen Slogans.
  • Zusammenfassung & Ausblick (30 min): Am Ende werden die Ergebnisse des Workshops zusammengefasst und das weitere Vorgehen besprochen. Für die Kommunikation der UX-Vision solltet Ihr dann noch ein Gruppenfoto machen.

Nach dem Workshop haben alle Moderatoren die Ergebnisse nochmals analysiert – insbesondere die Erfolgsgeschichten und Reflektionsergebnisse. Es wurden dann die Slogans herausgefiltert, die am höchsten bewertet wurden. Diese wurden noch etwas ausführlicher beschrieben und mit Beispielumsetzungen visualisiert. Damit waren die UX-Prinzipien fast fertig. Sie wurden dann nochmals mit allen Teilnehmern abgestimmt und im Unternehmen kommuniziert.

Siehe auch:

#bldwin: Keynote Day 1 – No groundbreaking innovations, but a lot of necessary improvements

WP_20130626_009

Circa 6.000 Teilnehmer lauschten im Moscone Center in San Francisco gespannt, als Steve Ballmer eine Menge an Innovationen ankündigte. Leider wurde schon nach wenigen Minuten klar, dass es weniger um grundlegende Innovationen, sondern mehr um notwendige Verbesserungen unter einem passenden Leitmotto gehen wird.

One experience, on every device for eveything important in live.

Neben der erwarteten Veröffentlichung der Windows 8.1 Preview (preview.windows.com) feierte Steve Ballmer die Fortschritte beim internen Umbau von Microsoft und der Entwicklungsprozesse für alle Microsoft-Anwendungen. Das neue Schlagwort heißt „Rapid Release“ – kleinere Veränderungen in kürzerer Zeit auf den Markt bringen. Bei der Präsentation der neuen Nokia Phones, Tablets und Notebooks, versprach er, dass die angekündigten Touch-Geräte dieses Mal bereits verfügbar sind bzw. bald verfügbar sein werden. Er spielte offen darauf an, dass die beim letzten Mal angekündigten Geräte dann doch nur vereinzelt ihren Weg rechtzeitig zum Weihnachtsgeschäft ihren Weg in den Handel gefunden haben.

Die Keynote verdeutlichte anschaulich, dass Microsoft den eingeschlagenen Umbau seines Ökosystems hinsichtlich Hard- und Software weiter fortsetzt. Es wurde ein neuer Formfaktor (Small Tablets) vorgestellt, das Zusammenspiel von Windows 8.1 mit der neuen XBOX präsentiert, die Wichtigkeit von Touch betont, die Unterstützung neuer Geräte (3D Drucker) gezeigt und die aktuelle Designstrategie bestätigt.

WP_20130626_016

Es wurde aber auch sehr klar, dass sich Microsoft der zu langsam voranschreitenden Verbreitung von Windows 8 bewusst ist. Microsoft bemüht sich nun die weiterhin angestrebte Ablösung des Desktop langsamer anzugehen und der anhaltenden Kritik deeskalierend zu begegnen. Mehr als einmal wurde das verbesserte Zusammenspiel zwischen Desktop- und Modern UI bzw. Metro-Welt betont, beispielsweise die Möglichkeit direkt in den Desktop zu booten oder die visuelle Vermischung der beiden Welten. Um das vergleichsweise immer noch relativ überschaubare Angebot an Windows 8 Apps aufzuhübschen – aktuell gibt es ca. 100.000 Apps weltweit – wurden wieder die Millionen Desktop-Apps dazugezählt. Microsoft gibt sich hinsichtlich seiner aktuellen Strategie kämpferisch und hat offensichtlich erkannt, dass sie mit den alten Desktop-Apps noch eine Weile leben müssen.

„We love the desktop.“ Julie Larson-Green (Chefin der Windows Division)

Hinsichtlich der Gestaltung hat sich wenig verändert. Microsoft hält, wie gesagt, an seiner Designstrategie fest. Allerdings wurden die bisher sehr strikten Gestaltungsregeln offensichtlich etwas gelockert. So dürfen nun beispielsweise Sucheingabefelder auf die Oberfläche gebracht werden.

Hinsichtlich der Interaktionsmöglichkeiten wurden zwei nette Neuerungen gezeigt: Zum einen wird die Bildschirmtastatur – wie bei Android – Touchgesten unterstützen. Zum anderen ist es möglich über die eingebaute Kamera eines Windows 8.1 Gerätes Arm- bzw. Handbewegungen zu erkennen und damit beispielsweise die berührungsfreie Bedienung von Apps zu ermöglichen.

Großes Thema der Keynote war Bing. Mit Windows 8.1 wird nicht nur die Integration von Bing in das Betriebssystem intensiviert, um Google Marktanteile abzuknöpfen. Bing wird zur Entwicklungsplattform ausgebaut. Über diese können Entwickler zukünftig OCR Erkennung, Spracheingabe, 3D Maps und vieles mehr nutzen.

WP_20130626_021

Außerdem wurde mittels einer Alpha-Version von Powerpoint gezeigt, dass Microsoft dabei ist Office-Anwendungen für WinRT zu entwickeln. Sehr weit sind sie damit aber noch nicht. Es wurde lediglich ein PPT-Viewer gezeigt.

Beim Windows Store wurden ebenfalls Verbesserungen vorgestellt. Beispielsweise updaten sich Anwendungen mit Windows 8.1 nun automatisch und das visuelle Design wurde angepasst.

Eine wesentliche Verbesserung von Windows 8.1 ist aus meiner Sicht die automatische Anpassung an die DPI des Monitors. Damit wird es erstmals möglich die Bedienoberflächen von Anwendungen automatisch so anzupassen, dass z.B. die Schrift auch auf hochauflösenden Displays in einer lesbaren Größe angezeigt wird. Bisher war dies nur manuell möglich. Angeblich soll man dafür sogar keine Veränderungen an der Anwendung vornehmen müssen. Praktisch gehe ich aber mal davon aus, dass die Anwendung dafür in einer bestimmten Art und Weise gebaut sein müssen, damit es funktioniert.

Ein wenig verwirrt hat mich dann der letzte Satz von Steve Ballmer:

„The future of Windows is very very bright.“

Gibt es denn bei Microsoft so große Zweifel daran, dass Windows eine Zukunft hat? Nun ja. Vielleicht war es ja nur die übliche amerikanische Art gute Stimmung zu machen.

How Google fixed its design process

Im Video „How Google fixed its design process and started making beautiful apps“ berichtet TheVerge darüber, wie Google seinen Designprozess organisiert und verändert hat, um auch ohne zentrale Leitfigur für Design konsistente und schöne Apps zu entwickeln.
Unter anderem kommt auch Matias Duarte (Director UX Android bei Google) zu Wort, dessen Definition von Design ich Euch nicht vorenthalten möchte:

Design is not just about making things more useful, it is not just about making things more beautiful. It is about really figuring out what is the right thing to make and how to make it right.
Design is practical imagination. Imagining possibilities and making them real.

MuC-UP12: Designstrategie und organisationelle Fitness

Henning Brau ist in seinem Vortrag der Frage nachgegangen, wie sich UCD-Prozesse in Unternehmen etablieren lassen und welche Herausforderungen sich dabei ergeben. Aus seiner Praxiserfahrung hat er zwei Hypothesen für die wesentlichen Herausforderungen für die Einführung von UCD in gewachsenen Unternehmen formuliert:
* UCD-Kreuzzüge von Evangelisten sind meist defizitorientiert. Das heißt, dass sich die Einführung auf die Defizite stützt, die aus fachlicher UCD-Sicht im Unternehmen vorhanden sind. Es geht also darum den Kollegen zu zeigen, was falsch läuft.
* Es fehlen etablierte Vorgehensmodelle für die Einführung von UCD
Ausgangssituation ist meist, dass die Produkte des Unternehmen bisher mehr oder weniger erfolgreich waren bzw. sind … sonst wäre das Unternehmen ja nicht gewachsen. Aus Unternehmenssicht fehlt daher meist das meist das Verständnis, dass es aus Sicht des UCD Handlungsbedarf bzw. Optimierungsmöglichkeiten im Bereich Produktgestaltung gibt.
Ein guter Einstiegspunkt für die Schaffung des Verständnisses zu den Handlungsbedarfen und Optimierungsmöglichkeiten ist das Unternehmensimage und dessen Corporate Design. Hier ergibt sich bei gewachsenen Unternehmen, die schon lange im Markt agieren, oft eine Lücke zwischen dem Anspruch eines Unternehmens – der im Corporate Design zum Ausdruck kommt – und der Gestaltung ihrer Produkte.
Für das Corporate Design sieht Henning Brau folgende Herausforderungen:
* Globales Handeln (offene Märkte, Geringer Abstand der Marktteilnehmer)
* Wachsende Komplexität (Konsistenz, Visualisierung)
* Digital Natives (UX, Mobilisierung)
* Flexible Marke (Kurze Reaktionszeit, Innovation im Bereich Produktgestaltung)
Da das Corporate Design eine Grundlage für Markenbindung und ein Differenzierungsfaktor in gesättigten Märkten ist, plädiert er für eine Hinwendung zu einem holistischen Corporate Design Ansatz. Dies ist ein wesentlicher Schritt um den Herausforderungen für das Corporate Design – wie z.B. der Zunahme an Plattformen und aufweichende Produktgrenzen sowie einen Beschleunigung im Bereich der Designtrends – gerecht zu werden.
Wesentlich für den holistischen Ansatz ist eine stimmige Wechselbeziehung zwischen Produkt-, Kommunikation- und Umgebungsdesign. Die heute oft verteilte Verantwortungen für diese Designthemen muss für die Erreichung eines durchgängigen Corporate Designs in einer übergeordneten Designeinheit gebündelt werden. Diese Designeinheit muss sich um die Definition, Einführung und Umsetzung des ganzheitlichen Designansatz kümmern. Wesentliche Handlungsfelder für diese Organisationseinheit sind Designanforderungen, Designsprache, Designmittel, Qualitätsprüfung Design und die Analyse von Designtrends).
Weiterhin ist ein unternehmensweites Verständnis von Design notwendig. Der Designbegriff ist jedoch für die meisten gewachsene Unternehmen schwierig zu greifen, da Design meist über die bisherigen Kernbetätigungsfelder hinausgeht. Design wird vom Management daher oft stark subjektiv auf Basis der eigenen Vorlieben eingeschätzt. Damit Design funktioniert und sich im Unternehmen etablieren kann, muss es mit den Organisationszielen und übergreifenden Strategien verknüpft werden.

Design muss durch normative Vorgaben von der operativen auf die strategische Ebene kommen.

Im Klartext: Der beste Weg für die Einführung von UCD geht nicht über der operative Mitarbeiterbasis, sondern Top-Down über die Geschäftsleitung. Allerdings ist es auch bei diesem Vorgehen notwendig, dass es UCD-Evangelisierer gibt, die mit Feuer und Flamme für das Thema werben.
Für das Verständnis von Design und Designstrategie schlägt er folgende Definition vor:

Designstrategie bündelt auf die Zukunft ausgerichtete Festlegungen einer Organisation um ein konsistentes, replizierbares und für die Organisationsziele stimmiges Gestalten von Produkten, Kommunikation und Umwelt zu ermöglichen und Subjektivität zu minimieren.

Als wesentlichen Faktor für eine erfolgreiche Designstrategie sieht er die Unternehmenskultur. Seine Formel für Corporate Identity ist daher:

Corporate Identity = Corporate Design + Unternehmenskultur

Eine Designstrategie umfasst also nicht nur gestalterische Themenstellung, sondern auch Organisatorische. Der Umfang in dem organisatorische Themen behandelt werden müssen, hängt von der organisationelle Fitness ab.

Organisationelle Fitness bezeichnet den Grad, in dem einen Organisation ein bereichsübergreifendes Vorhaben mit bestehenden Merkmalen umsetzen kann, ohne signifikante Veränderungen an sich vornehmen zu müssen.

Um die organisationelle Fitness zu bewerten, schlägt er folgende Schritte vor:
* Unternehmen verstehen (Unternehmensziele, Produktdesign, Kommunikationsdesign und Umgebungsdesign, Unternehmenskultur, Prozesse, Aufbauorganisation, Ressourcen)
* Managementsystem analysieren bzw. Stakeholder und Motivatoren kennenlernen (Designverständnis, Akzeptanzanalyse, Absichten im mittleren Management)
* Kriteriensystem aufstellen und Bewertung vornehmen (Kriterien können sein: Zustimmung des Top Management, Verbindung zu Unternehmenswerten, Innovationskultur, Ist Design ein Wettbewerbsfaktor, Wird Design als Managementaufgabe verstanden, Ist Design strukturell verankert, Ist Design ein bereichsübergreifendes Vorhaben, Reifegrad von Design in der Entwicklung, Integration von Designverantwortung, Gibt es Personalentwicklung zu UX, Gibt es ein anwenderorientiertes Vorgehen, Produktübergreifendes Denken vorhanden)