Ich hatte kürzlich ein aufschlussreiches Gespräch mit einem sehr erfahrenen und erfolgreichen Manager. Er vertrat die Auffassung, dass man bestehende Business-Software in ihrem Produktlebenszyklus – insbesondere in der Wartungsphase – nicht verändern sollte. Notwendige Veränderungen sowie Neuerungen sollten in einem neuen Produkt angeboten werden. Zu Begründung führte er folgendes Beispiel an:
Stellen Sie sich mal vor, ich hätte eine Autowerkstatt und Sie hätten ihr Auto bei mir in die Wartung gegeben. Weil ich ja für meine Kunden vorausdenke und weil viele Kunden anfängliche Probleme mit dem Blinker haben, habe ich ein neues Konzept für die Blinker entworfen. Es ist hocheffizient und intuitiv, da die Blinker-Schalter direkt am Lenkrad angebracht sind. So kann man einfach mit dem linken Daumen den linken Blinker und mit dem rechten Daumen den rechten Blinker einschalten. Die Einarbeitungszeit ist sehr kurz – das habe ich natürlich quantitativ gemessen. Kurzum das Konzept ist einfach und logisch. Ich bin von diesem Konzept so überzeugt, dass ich ihren Blinkerhebel ausbaue und ihn durch meine neue Schalter am Lenkrad ersetze.
Sie holen dann ihr Auto ab. Zur Sicherheit habe ich Ihnen einen roten Zettel an die Rechnung geheftet, der auf die Änderung hinweist. Aber den haben sie trotz oder wegen seiner Farbe übersehen. Sie fahren also los. Dann kommen Sie an eine Kreuzung. Was glauben Sie was passiert? Wie gewohnt, greifen Sie nach ihrem alten Blinkerhebel und sind erst verwundert und dann verärgert, dass der nicht mehr da ist.
Seine Schlussfolgerung aus diesem Beispiel hat mich nachdenklich gemacht. Die digitale Welt zeichnet sich doch gerade dadurch aus, dass die Dinge kontinuierlich besser werden. Sollte man ausgerechnet bei Business-Software auf die Optimierung von Bedienabläufen oder Interaktionsprozessen verzichten, wenn sich die Bestandsanwender erstmal daran gewöhnt haben, und eine parallele Neuentwicklung vorziehen? Kann man sich als Unternehmen nicht vor Fehlschlägen bei der Weiterentwicklung schützen, indem man Anwender bei derartigen Veränderungen frühzeitig einbezieht und mit ihnen gemeinsam die Veränderung mittels Human Centered Design (HCD)-Maßnahmen, wie z.B. Usability Tests, evaluiert?
In der Tat habe ich es schon ab und zu erlebt, dass die Absicherung von gestalterischen Veränderungen mittels HCD-Maßnahmen nicht so gut funktionierte, wie ich das erwartet hätte. Insbesondere dann, wenn die Anwender schon lange, regelmäßig und intensiv mit dem Produkt gearbeitet haben und sich das Produkt seit langer Zeit nicht mehr verändert hat.
Der Grund dafür liegt vermutlich darin: Bei der Evaluation im Rahmen des Human Centered Design-Prozesses wird in der Regel auf Testpersonen gesetzt, die sich freiwillig in eine Testsituation begeben. Diese Testpersonen sind allein schon wegen der besonderen Testsituation besser auf Veränderungen eingestellt, als dies in der Realität der Fall wäre. In der Realität käme die Veränderung viel überraschender und wäre deutlich kritischer, weil sie auch negative Konsequenzen, wie Lernaufwand und steigende Fehlerraten, bedeuten kann.
Die Erkenntnisse aus der Evaluation von Designveränderungen sind also nur bedingt auf reale Situationen übertragbar, in denen trainierte Anwender mit der gestalterischen Veränderung konfroniert werden. Erschwerend kann dann hinzukommen, dass der bisherige komplizierte Ablauf von einem trainierten Anwender sogar als effizient erlebt wurde. Oder es kann passieren, dass trainierte Anwender mit einem komplizierten System anfänglich schneller arbeiten, als ungeübte Anwender mit der optimierten Version des Systems. Manchmal sind komplexe Abläufe aber auch einfach eine Daseinsberechtigung für einzelne Anwender, weil sie die Einzigen sind, die diese bedienen können. Uns muss einfach bewusst sein, dass wir durch gravierende Designveränderungen Experten mitunter zu Anfängern machen. Dies kann dann im schlimmsten Fall dazu führen, dass eine Designveränderung, die im Usability Labor noch mit Bravour bestanden hat, in der Praxis plötzlich vom Markt kritisiert bzw. abgelehnt wird. Nicht etwa weil die gestalterische Veränderung per se schlecht ist, sondern weil übersehen wurde, dass die gestalterische Veränderung auch eine Veränderung von trainierten Verhaltensweisen bewirkt hat.
Die Optimierung von User Interfaces und Bedienabläufen ist in diesem Fall nicht nur ein Designprojekt. Sie wird viel mehr zu einem Veränderungsprojekt. Es gilt nicht nur das User Interface so zu optimieren, dass neue und ungeübte Anwender besser damit arbeiten können. Ebenso wichtig ist es, trainierte bzw. konditionierten Anwendern dabei zu helfen, ihre eingeübten Verhaltensweisen anzupassen, ohne das Gefühl aufkommen zu lassen, ihnen würde die Veränderung aufgezwungen werden.
“We believe that initiating and sustaining new attitudes or behaviors or modifying old ones is difficult, whereas much of the popular literature seems to imply that change is easy. (…) We believe that people need to take the first step. Change should not be forced on them.” – aus Slow Change Interaction Design
Mein Schlussfolgerung auf das obengenannte Beispiel fällt daher etwas differenzierter aus. Stillstand ist in der digitalen Welt keine gute Überlebensstrategie. Um die notwendige Weiterentwicklung der Oberflächengestaltung von bestehenden Produkten erfolgreich zu meistern, ist es notwendig im Human Centered Design-Prozess auch den Konditionierungs- bzw. Trainingsgrad der Anwender zu berücksichtigen. Der Konditionierungsgrad der Anwender ergibt sich für mich aus der prozentualen Anzahl der Anwender, die die zu verändernde Bedienoberfläche im Arbeitsalltag häufig und wiederholt sowie schon seit längerer Zeit nutzen. Verstärkt wird der Konditionierungsgrad der Anwender durch den erbrachten Einarbeitungsaufwand bzw. die Komplexität der Bedienoberfläche sowie die Zeitdauer, in der sich die Bedienoberfläche nicht verändert hat.
Je trainierter bzw. konditinierter die Anwender sind, umso mehr gehören auch Kommunikationskonzepte für die Einführung der Veränderung sowie Strategien zur Verhaltensveränderung zu den Aufgaben des Redesign-Projektes. Die Kommunikation der Veränderung sollte dabei sowohl innerhalb als auch außerhalb des Produktes erfolgen. Je höher der Trainingsgrad, umso mehr Abstand sollte man von einer gut gemeinten Radikalkur in der Oberflächengestaltung nehmen und über eine Strategie der kleinen Schritte bzw. Slow Change Interaction Design oder einen Parallelbetrieb von alter und neuer Version nachdenken.
Immer dann, wenn wir bestehende Produkte mit einer hohen Anzahl an trainierten Anwendern redesignen, müssen wir uns darüber im Klaren sein, dass dieses Vorhaben zu den größten Herausforderungen für UX Designer zählt. Große Veränderungen lassen sich oft nicht einfach direkt durchsetzen – auch wenn sie nach objektiven Kriterien effizienter, schöner, besser, usw. sind. Bestes Beispiel dafür ist Windows 8: schöner, besser, moderner – und trotzdem kommt es im Markt nicht so an, wie es müsste. Um große Veränderungen zu erreichen, ist es sinnvoll zuerst eine Kultur der Veränderungsbereitschaft zu schaffen und Redesign-Projekte wie Change Management-Projekt zu organisieren (Ihr wisst schon: Schock/Auslöser, Verneinung/Ablehnung, Einsicht/Akzeptanz, Befähigen/Ausprobieren, Erkenntnis). Um in der digitalen Welt schnell auf Trends reagieren zu können, ist es nicht nur notwendig auf eine agile Organisation und Human-Centered-Design zu setzen. Es ist ebenso notwendig sich von langfristiger Stabilität an der Bedienoberfläche zu verabschieden und Anwender durch regelmäßige kleine “schmerzfreie*” Veränderungen veränderungsbereit zu machen bzw. zu halten.
* schmerzfrei = keine Effizienzeinbußen, sehr geringer Lernaufwand
