#LDFest 2021 – Tag 4: Design Leadership in Skalierung

Das Leading Design Festival ist ja eine Konferenz in Häppchen, die sich über den gesamten März verteilen. Am 4. Tag rankten sich die Vorträge um das Thema “Design Leadership in Skalierung”.

Meine Erkenntnisse vom vierten Tag:

Peter Merholz – The Atomic Unit Of Design Is The Team

Agile Organisationen werden in der Regel auf Geschwindigkeit getrimmt. Damit Teams eigenverantwortlich agieren können und schnell sind, müssen alle Rollen bzw. Kompetenzen in einem Team vertreten sein. Daraus ergibt sich in der Konsequenz, dass Design-Rollen Teil des Entwicklungsteams sein müssen. Auf diese Weise sind sie in den Entwicklungsprozess integriert, können sich einbringen und auf Entscheidungen Einfluss nehmen. Diese Organisationsform hat aber auch eine Kehrseite. Designer*innen, die in Entwicklungsteams arbeiten, fühlen sich irgendwann einsam. Es fehlen andere Designer*innen zum kreativen Arbeiten und zum Austausch. Die Entwicklungsteams nehmen sich nicht genügend Zeit, um die beste Lösung zu finden, sondern beginnen gleich damit irgendetwas auzuliefern. Für Designer*innnen ist unklar, wie sie aus dieser Position heraus Karriere machen können. Designer*innen fehlt der Austausch mit erfahreneren Designer*innen um zu wachsen. Außerdem können Designer*innen nicht über alle Fähigkeiten verfügen, die für erfolgreiches Design notwendig in dieser Organisationsform notwendig sind. Sie müssten über ein sehr breites Set an Kompetenzen aus den Bereichen Visual Design, Interaction Design, UX Writing und UX Research verfügen, um als Einzelkämpfer*in in einem Entwicklungsteam in allen Aspekten das beste Ergebnis erreichen zu können. Im Ergebnis liefert diese Organisationsform nicht die beste User Experience. Insbesondere, wenn mehrere Teams an einem Produkt oder Produktportfolio arbeiten, wird die User Experience nicht die Erwartungen der Kunden treffen.

Peter stellte seine Idee für eine Organisationsform vor, die sowohl auf Geschwindigkeit als auch auf eine bestmögliche User Experience ausgelegt ist. Seine Idee basiert auf der Erkenntnis, dass das beste Design in Teams entsteht. Daher sollten Designer*innen in einem gemeinsamen Designteam organisiert sein, welches mehrere Entwicklungsteams direkt unterstützt. Dieses Designteam ist in der Lage User Experience über alle Entwicklungsteams hinweg zu betrachten und die bestmögliche Produktgestaltung zu entwickeln.

Damit so ein übergreifendes Designteam funktioniert, braucht es einen klaren Auftrag, die richtigen Menschen, die richtigen Prozesse und eine gemeinsames Verständnis über den zu erreichenden Teamerfolg. Das Designteam sollte aus 4-7 Menschen bestehen. Diese sollten alle notwendigen Designfähigkeiten von Strategie, UX Research, Interaction Design, Visual Design, UX Writing und Prototyping abdecken. Team sollte Menschen mit unterschiedlichen Erfahrungs- und Karrierestufen umfassen, damit die persönliche Entwicklung gefördert wird. Senior Designer*innen oder Teamleiter*innen übernehmen darüberhinaus die Schnittstellen zu Product Owner*innen. Die Menge der Entwicklungsteams, für die das Team arbeitet, sollte ebenfalls 4-7 betragen. Wichtig ist, dieses Modell nicht mit einem zentralen UX Design-Team zu verwechseln, was ähnlich einer Agentur für Entwicklungsteams arbeitet. Die Designer*innen müssen weiterhin direkt in die Entwicklungsteams integriert sein. Designteams sollten ihren Erfolg an den betriebswirtschaftlichen Kennzahlen Adoption, Retention, Satisfaction, Engagement und Efficency sowie an Kennzahlen für die gestalterische Qualität festmachen.

Wenn der Bedarf für Design oder die Anzahl der Entwicklungsteams zu groß wird, schlägt Peter vor, die Designteams entlang der Customer Journey zu schneiden. Beispielsweise kümmert sich ein Designteam um alle Teams, die sich um die Vertriebsphasen kümmern, und ein anderes Designteam kümmert sich um alle Entwicklungsteams, die sich um die Nutzungsphasen kümmern. Wenn mehrere Designteams benötigt werden, sollten diese über ein übergreifendes Design Leadership Team gemeinsam geführt werden.

In seinem Vortrag sprach er auch über die Relevanz der Rolle der Teamleiter*in von Designteams. Ihr findet eine gute Zusammenfassung dazu in seinem Blog.

Mike Davidson – Leveling Up – Creating Fair & Achievable Career Paths for your Team

Die Karriere von Mitarbeiter*innen wird häufig vom Erreichen von Zielen, wirtschaftlichen Kennzahlen oder Benchmarks abhängig gemacht. Diese Art der Bewertung ist bei Designer*innen nicht möglich und unfair. Die Arbeit von Designer*innen wirkt sich oft erst Monate und Jahre später auf Kennzahlen oder das Erreichen bestimmter Ziele, wie z.B. die Steigerung der Kundenzufriedenheit, aus. Außerdem hängt der Erfolg der Arbeit von Designer*innen häufig von anderen Kolleg*innen und den Rahmenbedingungen ab. Designer*innen, die beispielsweise in einem Team mit geringen UI Development-Fähigkeiten arbeiten, haben große Schwierigkeiten ihre gestalterische Arbeit wirksam einzubringen.

Mike stellte sein Modell zur Bewertung von Designer*innen vor. Dieses basiert nicht auf Outcomes oder Kennzahlen, sondern auf bestimmten Verhaltensweisen. Dahinter steckt der Gedanke, dass die Förderung von guten Verhaltensweisen am langen Ende dazu führt, dass Teams erfolgreich Ergebnisse produzieren und Ziele erreichen können. Sein Modell basiert auf 4 Aspekten:

  • Dinge abschliessen: Wie gut ist eine Person in der Lage Dinge fertig zu machen und abzuschließen? Das schließt ein, wie gut eine Person in der Lage ist, große Aufgaben in kleinere Arbeitspakete zu schneiden.
  • Beziehungen aufbauen: Wie gut ist eine Person in der Lage Beziehungen aufzubauen und zu erhalten? Hinter diesem Aspekt steckt die Beobachtung, dass gute Beziehungen zwischen den Mitgliedern eines Teams dessen Performance stärkt.
  • Verbesserungen im Team: Wie sehr hat eine Person dazu beigetragen, dass das Team vorankommt und besser wird?
  • Praktische Fähigkeiten, Empathie und Vision: Wie gut sind die handwerklichen Fähigkeiten einer Person? Wie gut versteht die Person für andere zu gestalten? Wie visionär ist die Person?

Alle Aspekte sind mit 25% gleich gewichtet. Zur Evaluation werden die Aspekte als Struktur für eine subjektive Bewertung verwendet. Sie werden aber nicht Skalen oder Werte übersetzt.

Zur Einführung einen solchen Modells für die Evaluation von Teammitgliedern empfiehlt er einen kooperativen Ansatz. Er empfiehlt die Aspekte als Basis zu sehen und in Zusammenarbeit mit dem Team zu erarbeiten, welche Aspekte zur Bewertung guter Verhaltensweisen berücksichtigt werden sollten.

Er empfiehlt die Karrierepfade für Designer*innen synchron zu den Karrierepfaden von Entwickler*innen zu konzipieren. Mentoring sollte ein essentieller Bestandteil von Karrierepfaden für Designer:innen sein, insbesondere wenn es um Führungsrollen geht. Außerdem hat er gute Erfahrungen mit Probezeiten gemacht. Nach mehreren Mentorings durch unterschiedliche Menschen arbeiten Designer:innen für 12 Monate in einer Führungsposition. Erst danach entscheiden die Designer:innen, ob sie eine Management-Rolle dauerhaft übernehmen wollen oder ob sie besser als IC wirken. Auf diese Weise wird niemand gezwungen, für die Karriere ein*e schlechte*r Manager*in zu werden. Karrierepfade sollten so gestaltet sein, dass Menschen auch ohne disziplinarische Verantwortung Karriere machen können.

Karrieremodelle sorgen für Fairness bei der Einordnung und Bewertung von Mitarbeiter:innen. Damit das gelingt, müssen sie für alle Menschen im Unternehmen gelten, auch für Neueinstellungen. Für die Konferenz veröffentlichte er die Karrierelevel von Buzzfeeds und Twitter auf seiner Webseite.

Always remember, your number one priority as design leader is your people.

Mike Davidson

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