Auf der UIG-Tagung 2021 (UIG = Usability in Germany) habe ich über einen großen Trugschluss von agilen Transformationen gesprochen. Nämlich, dass agile Vorgehensweisen und Methoden in jedem Unternehmen quasi von allein dazu führen, dass sie in diesen stürmischen Zeiten erfolgreich sind bzw. bleiben.
Und, es ist gerade sehr stürmisch: Die Entwicklungszyklen und Amortisations-Zeiträume haben sich spürbar verkürzt. Den Takt schlagen heute nicht mehr die Entwicklungssprünge von Hardware, sondern die von Software. Die sind so kurz, dass man als B2B-Unternehmen noch froh sein kann, wenn man 5 Jahre bzw. als B2C-Unternehmen noch 2 Jahre hat, um das Geld zu verdienen, was man investiert hat. Der Versuch, sich über technologische oder funktionale Alleinstellungsmerkmale im Markt dauerhaft zu differenzieren, ist nicht mehr erfolgsversprechend. Das geht nur noch, wenn man sehr schnell in Entwicklung und Armortisation ist.
Dazukommt, dass die Digitalisierung mit COVID eine atemberaubende Geschwindigkeit erreicht hat. In den letzten Monaten wurden unfassbar viel digitalisiert. Ich glaube, dass wir erst in den kommenden Monaten und Jahren so richtig verstehen werden, was das mit uns tatsächlich macht und wie sich dadurch die Bedürfnisse sowie Erwartungen der Menschen verändert haben.
Menschliche Erwartungen und Bedürfnisse sind mittlerweile zu einem wesentlichen Treiber von Unternehmenswachstum geworden. Es ist sehr beeindruckend, welches Wachstum Unternehmen durch das Übertreffen bzw. Erfüllen von Erwartungen und Bedürfnissen … und, natürlich auch durch die Unmengen an Investorengeldern … hinlegen. Dieser massive Fokus auf Erwartungen und Bedürfnisse beschleunigt deren Veränderung. Dinge, die vor ein paar Jahren noch Freude ausgelöst haben oder zumindest in Ordnung waren, werden heute nicht mehr akzeptiert.
Agile Prinzipien, wie beispielsweise Beweglichkeit, Flexibilität sowie Eigenverantwortliches & selbstorganisiertes Handeln sind aus meiner Sicht wesentliche Erfolgskriterien für Unternehmen sind, um in diesen schnellen Veränderungen erfolgreich zu bleiben. Agile Aufbau- und Ablauforganisationen können tatsächlich ein Weg sein, um Unternehmen in diesen stürmischen Zeiten auf Kurs zu halten.
Aber, dass passiert nicht von allein. Es genügt nicht agile Vorgehensweisen und Methoden in Unternehmen einzuführen und dann auf Besserung zu hoffen. Es gibt einige Fallstricke, über die man fallen kann. Diese können dann am Ende dazu führen, dass von dem agilen Ziel „Kund*innen durch die frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufrieden stellen.“ nur noch „Häufiger Software ausliefern, die niemand braucht und kauft.“ übrigbleibt.
Fallstrick 1: Kundenorientierung
Agilisten verkaufen agile Vorgehensweise gern mit dem Argument, dass u.a. durch die Orientierung auf Wertlieferung automatisch eine höher Kundenorientierung entsteht. Der Mensch rutscht quasi von allein in den Mittelpunkt der Entwicklungsarbeit. Das hört sich sehr verlockend an. Der erhoffte Effekt scheitert aber schnell an den einfachsten Fragen:
- Wer sind die Kund:innen?
- Welche Bedürfnisse haben sie?
- Was erwarten sie?
Wenn agile Entwicklungsteams nicht wissen, für wen sie arbeiten und wessen Erwartungen sowie Bedürfnisse sie erfüllen sollen, dann helfen auch agile Vorgehensweisen nicht weiter.
Kundenorientierung bedeutet, dass Unternehmen Erlebnisse schaffen können, welche die Bedürfnisse und Erwartungen von Menschen erfüllen. Dazu müssen sie wissen für wen sie diese Erlebnisse schaffen. Kundenorientierung bedeutet, dass Unternehmen in der Lage sind, kontinuierlich zu lernen, welche Bedürfnisse und Erwartungen die Menschen in ihrer Zielgruppe haben. Kundenorientierung bedeutet Menschzentrierung.
Erfolgreiche Menschzentrierung entsteht durch die Gestaltungskompetenz und die Lernfähigkeit eines Unternehmens.
Fallstrick 2: Gestaltungskompetenz
Kompetenzen und Lernen sind die richtigen Stichworte, wenn es um agile Arbeitsweisen geht. Aus meiner Sicht sind kompetente Teams und eine hohe Lernfähigkeit ein ganz wesentliches Ziel einer agilen Transformation.
Agile Organisationsmodelle legen häufig einen starken Fokus auf technische, fachliche und prozessuale Rollen. Sie fremdeln anfangs oft mit Disziplinen, wie UX Research oder UX Design. Deshalb wird die Produktgestaltung dann in einen Sprint 0 oder einen parallel laufenden Prozess ausgelagert. Die Analyse von Bedürfnissen oder Usability Tests werden bei einer zentralen Marktforschungseinheit beauftragt, usw. Das erzeugt viele Störungen, Wartezeiten und Abstimmaufwände.
Damit agile Organisationen funktionieren, müssen Entwicklungsteams selbst über alle Kompetenzen verfügen, die für die Entwicklung des Produktes oder des Services notwendig sind. Teams müssen ab dem Start eines Entwicklungsvorhabens kompetent aufgestellt sein. Das bedeutet das Kompetenzen aus den Bereichen UX Design und UX Research ein integraler Bestandteil des Teams sind.
Ein guter Ansatz zum Ausbau der Gestaltungskompetenz sind UX Communities. Menschen mit UX-Kompetenzen werden über eine Gemeinschaft miteinander verbunden. Sie lernen gemeinsam und stärken so den Kompetenzaufbau in allen Teams. UX Communities sind übergreifendes Bindeglied und Kompetenzbeschleuniger.
Fallstrick 3: Governance
Damit agile Teams eigenverantwortlich und selbstorganisiert arbeiten können, sollten Unternehmen auch ihre Governance-Prozesse überdenken. Die alten „Command & Control“-Ansätze haben ausgedient. Agile Organisationen benötigen eine andere Form von übergreifender Governance. Was nicht funktioniert, sind zentrale UX- oder Designabteilungen, die über Styleguides und Quality Gates versuchen, UX zu steuern.
Die zentralen Steuerungs- und Unterstützungseinheiten für die Governance von UX müssen klein und flexibel sein. Sie kümmern sich im Wesentlichen um die Befähigung der Teams und sorgen für Effizienz und Effektivität in den Communities. Sie führen auf Basis der drei Grundprinzipien Orientierung, Befähigung und Unterstützung:
- Orientierung: Transparenz darüber schaffen, wohin es gehen soll und wo das Unternehmen steht. (Vision Statements, Storytelling und Metriken)
- Befähigung: Gestaltungskompetenz der Teams erkennen und ausbauen. (UX-Jobrollen, Trainingsprogramme, Communities, Teamaufstellung)
- Unterstützung: Für Effizienz und Effektivität der UX-Rollen sorgen (Designsysteme, Teilnehmer für Tests rekrutieren, Systeme zur automatisierten Messung und Auswertung von Erfahrungen)
Fallstrick 4: Lernfähigkeit
Agile Arbeitsweisen verleiten dazu, den Fokus zu sehr auf schnelle Auslieferung zu legen. Die Takte für die Entwicklung werden verkürzt und man versucht schneller Produkte „an die Luft zu bringen“. Agile Vorgehensweisen überbetonen schnelle Auslieferung. Oft wird in diesem Zusammenhang von MVPs gesprochen – also von kleinen und unfertigen Versionen, die schneller zum Kunden geliefert werden sollen. Diese MVPs sind dann meist, Minimal-Variante von etwas ohne wirklich brauchbar zu sein oder Nutzen zu stiften. Der wichtigste Aspekt, nämlich das Lernen, geht dadurch verloren. Bei agiler Softwareentwicklung geht es nicht darum, schnell irgendwas Funktionierendes auszuliefern, sondern schneller zu lernen.
Für diese Lernfähigkeit müssen Voraussetzungen geschaffen werden. Nicht nur, dass die Auslieferungen einen echten Wert erzeugen sollen. Man braucht die Möglichkeit in Echtzeit Feedback von Menschen aus dem praktischen Einsatz zu sammeln. Unternehmen benötigen UX Research-Methoden, die mit der kürzeren Taktung der Entwicklung Schritt halten können.
Also anstatt alle 12 Monate nach Zufriedenheit zu fragen, sollte direkt nach der Nutzung Feedback erhoben werden. Am besten mit einer einfachen Skala zur Zufriedenheit und einem Freitextfeld. Die Auswertung erfordert neue technische und datenbasierte Kompetenzen. Die Feedbacks müssen beispielsweise automatisch mittels Data Science-Verfahren, wie z.B. Sentimentanalysen, ausgewertet werden. Es braucht neue Wege, wie die so generierten Insights zu den Teams gelangen und bei der Entwicklung berücksichtigt werden können. Die Teams sollen schnell sehen können, wie das Erlebnis der Menschen mit ihren Produkten oder Service ist. Sie sollen schnell erkennen, wo der Schuh drückt, ohne dafür hunderte Kommentare lesen zu müssen.
Fallstrick 5: Eigenverantwortung
Der letzte Fallstrick betrifft eines der wichtigsten agilen Prinzipien: Eigenverantwortung. Agile Arbeitsweisen setzen voraus, dass Teams wissen, wofür sie verantwortlich sind und wo sie welche Entscheidungen treffen müssen. Es ist allerdings häufig zu beobachten, dass genau dieser Aspekt zu kurz kommt. Teams kennen ihren Verantwortungsbereich nicht und fokussieren sich weiterhin auf die eine Komponente oder den einen Produktteil, an dem sie arbeiten. Die Teams wissen schlicht nicht, was alles in ihren Verantwortungsbereich fällt und woran sie denken müssen.
Wenn dann in dieser Situation die Eigenverantwortung zu stark betont wird, dann führt das zunächst zu einer fehlenden Akzeptanz für übergreifende Steuerung. Die Teams lehnen externe Steuerungversuche mit dem Verweis auf die vermeintliche Eigenverantwortung ab. Da aber die Grundlagen für Eigenverantwortung fehlen, mündet das dann meist in entsprechenden Mängeln im Produktportfolio.
Abhilfe schaffen hierbei Customer und User Journeys. Damit sind aber nicht die großen Poster gemeint, die einmal erhoben an den Wänden verstauben. Mit Journeys sind datenbasierte Visualisierung der IST-Situation aus Sicht von Anwender*innen und Kund*innen gemeint. Sie zeigen die Erlebnisse der Menschen entlang der gesamten Journey. Auf diese Weise lernen die Teams, was in ihren Verantwortungsbereich fällt und mit welchen Themen sie sich beschäftigen sollten.
Journeys können aber nicht nur in den Entwicklungsteams genutzt werden. Sie helfen bereits in der Produktstrategie, um komplexe Zusammenhänge im Ökosystem frühzeitig zu erkennen, die Vorhaben richtig zu schneiden und die Teams passend aufzustellen.
