World Usability Congress – UX Strategy & UX Research #day2 #wuc

The Future of Human-Technology Interaction – Susan Weinschenk

Susan Weinschenk eröffnete den 2. Tag des World Usability Congress mit ihrer Vision zur zukünftigen Interaktion zwischen Menschen und Computer. Sie glaubt daran, dass:

• die Kommunikation zwischen Mensch und Computer menschlicher und natürlichsprachlich wird.
• die physische und digitale Welt weiter zusammenwachsen. Sie werden sich ergänzen, anstatt sich zu ersetzen. Anstatt alle physischen Knöpfe durch Displays zu ersetzen, wird es eine Mischung aus analogen und digitalen Interaktionsmöglichkeiten geben.
• Computer besser erkennen können, was Menschen meinen oder wollen. („Hey …, ich möchte kuscheliges Licht.“) Sie werden menschliche Verhaltensweisen vorhersagen können.
• der sich der tatsächliche Umgang mit Daten, die Verhaltensweisen von Computern und gängige gesellschaftliche Normen für das menschliche Miteinander angleichen werden.
• Computer in absehbarer Zeit User Interfaces eigenständig und automatisiert visuell umsetzen können. Sie werden die richtigen Buttons von allein an die richtigen Stellen setzen und die passende Ästhetik erzeugen. Menschen werden sich auf kreative Ideenentwicklung und Problemlösung fokussieren.

Um diese Welt mitgestalten zu können, sollten UX Professionals ihr Fähigkeiten und Wissen in Verhaltensforschung, Finden und Visualisieren von Ideen, Kommunikation und Verstehen von Emotionen stärken.

I just have to do good research to show my value – or not? How to have an impact in different organizational settings – Sabrina Duda

Sabrina berichtet auf Basis ihrer Erfahrung aus zahlreichen Unternehmen, vor welchen Herausforderungen UX Researcher:innen stehen und in welchem Organisationsmodell UX Research am besten funktioniert:

Herausforderungen:

• Erkenntnisse aus UX Research sind für Entwicklungsteams und andere Stakeholder häufig nicht nutzbar bzw. umsetzbar genug. UX Researcher:innen sollten mehr Zeit darin investieren, ihre Erkennntnisse so aufzubereiten, dass sie leicht in Aktion umgesetzt werden können.
• UX Researcher:innen gehen im Allgemeinen davon aus, dass sie nur Wert liefern können, wenn sie Research machen. Stakeholder-Management oder Kommunikation werden von UX Researcher:innen nicht als Kern ihrer Arbeit verstanden. Das sollte es aber, weil es dabei hilft den Nutzen und die Wirksamkeit von UX Research zu erhöhen.
• UX Researcher:innen haben häufig das Selbstverständnis, dass sie lernen, was die Kunden brauchen und erwarten, und dass dann im Unternehmen erklären. Dabei ist die wichtigere Aufgabe von UX Researcher:innen Entwicklungsteams darin zu befähigen, dass sie ihre Nutzer:innen auch eigenständig besser verstehen können. Sie sollten den Teams bis zu einem gewissen Grad Research beibringen.
• UX Researcher:innen werden zu spät in Projekte bzw. in den Entwicklungsprozess integriert. Neben der eigentlichen Forschungsarbeit müssen sie daran arbeiten, dass sie ihre Integration in den Entwicklungsprozess verbessern.

Die ideale Organisationsform für UX Research:

• UX Researcher:innen sind in vielen Unternehmen Einzelkämpfer:innen. Das kann auf die Dauer sehr frustrierend sein.
• In Unternehmen mit einer höheren UX-Reife werden UX-Researcher:innen in UX Research-Teams organisiert. Der Vorteil davon ist, dass UXRs nicht allein arbeiten und sich austauschen können. Der Nachteil von dieser Organisationsform ist, dass sich Teams, auch UX Research-Teams, auf sich selbst optimieren. Das erzeugt Silos und Spannungen zu anderen Teams und UX-Disziplinen.
• Die besten Erfahrungen hat Sabrina damit gemacht, dass UX Research in interdisziplinären Entwicklungsteams integriert ist. Zusätzlich sorgt ein zentrales Team dafür, das teamübergreifendes (strategisches) Research und ein ResearchOps-Team für eine gute Unterstützung der Teams.
• Leider gibt es kein Organisationsmodell für UX, dass immer funktioniert. Es hängt ab von den Menschen und dem Projekt.

Psychology of listening skills in remote UT – Adèle Meijers

Remote User Testing erfordert von UX Researcher:innen eine neue Form des emphatischen Zuhörens. Adèle stellte 10 Personas von Teilnehmenden in UX Research-Studien vor. Die Personas sollen UX Researcher bei der Durchführung von Studien helfen und sie dabei unterstützen Teilnehmende besser zu verstehen. Die 10 Personas sind:

• Die Gesprächigen (Chatty) – redet viel, ausschweifend und blumig
• Die Ruhigen (Quiet) – wirkt schüchtern und introvertiert
• Die Nervösen (Nervous) – braucht Beruhigung, um sich zu entspannen
• Die Selbstbewussten (Overly Confident) – füllt den Stuhl mit seinem Charisma und seiner Energie
• Die Bossigen (Bossy) – mit starker Persönlichkeit und noch stärkerem Willen
• Die heimlichen Verehrer (Secret Admirer) – interessiert sich mehr für die UX Researcher:in als für die Studie
• Die Langsamen (Buffering) – nimmt sich die Zeit, sorgfältig nachzudenken, bevor er oder sie antwortet
• Die Casanova (Valentine)- strotzt vor Ritterlichkeit und flirtet
• Die Test-Touristen (Gold Digger) – weiß, wie das System funktioniert und ist nur wegen des Incentive da
• Die Ärgerlichen (Angry) – will wirklich nur gehört werden, nachdem er eine schreckliche Kundenerfahrung durchgemacht hat

Mehr dazu: https://www.uxology.co.za

How to succeed as a design leader – Julie Kennedy

Führung bedeutet, Menschen dazu zu bringen, ihre Fähigkeiten in bestmöglicher Weise einzubringen, während sie sich in Richtung eines gemeinsamen Ziels bewegen. Julie stellte Patterns erfolgreicher UX- & Design-Führungskräfte vor. Die wesentlichen Patterns sind:

Geschichten erzählen: Führungskräfte im UX-Bereich müssen gute Geschichtenerzähler:innen sein. Zum Erzählen von Geschichten nutzt Julie die Personas des Unternehmens oder des Geschäftszweigs. Sie erzählt anhand der Personas Geschichten, die den Kollegen mehr Verständnis über ihre Kund:innen vermitteln.

Empathie: Die meisten Menschen wollen einen guten Job machen. Erfolgreiche Führungskräfte begegnen Menschen daher stets positiv und nehmen eine positive Grundhaltung ein. Sie kommunizieren angemessen und berücksichtigen die Kommunikationsbedürfnisse ihrer Mitmenschen. Sie gehen schwierige Situationen aktiv an.

Konflikte & Zusammenarbeit: Julie nutzt das Thomas Klimann-Modell als Orientierung für die Lösung von Konflikten. Erfolgreiche Führungskräfte gestalten die Zusammenarbeit aktiv mit passenden Formaten. Sie analysieren negative Verhaltensweisen im Team und moderieren einen Diskurs, der zur Anpassung dieser Verhaltensweisen führt.

Vision: Erfolgreiche Führungskräfte nutzen Visionen, um ihre Teams zu orientieren und gegenüber ihren Stakeholdern zu zeigen, in welche Richtung sie sich bewegen wollen. Die Visionen sollten gemeinsam mit allen erarbeitet werden, die sich später daran orientieren sollen und sie sollen anschaulich visualisiert werden.

Widerstandsfähigkeit: UX & Design-Führungskräfte sind oft auf sich alleingestellt. Um das zu meistern, müssen sie sich Zeit für ihre mentale oder physische Gesundheit nehmen. Sie sollten neben dem Job Tätigkeiten nachgehen, die ihnen Kraft geben.

Remote Hybrid Working: Die Trennung zwischen Privatem und Beruflichen ist in hybriden Arbeitsumgebung herausfordernd. Wirksame Führungskräfte setzen klare Erwartungen und geben der Kommuniktion eine Struktur. (Wo sind welche Infos? Wann wird eine Antwort erwartet? Welche Tools?) Sie haben auch im Online-Arbeitsmodus eine „Offene Tür“-Policy. Sie nehmen sich die Zeit für ihre Mitarbeitenden und hören zu. Wirksame Führungskräfte schaffen die Rahmenbedingungen für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit. Sie sind offen für neue Ansätze für die hybride Arbeit. Sie gestalten die Zusammenarbeit so inklusiv wie möglich. (z.B. Meetingzeiten, an denen alle dabei sein können)

Und, … erfolgreiche Führungskräfte sind stets dankbar.

Back to office, working from home or a mix of both – Eduardo Gomez Ruiz

Eduardo stellte seine Erkenntnisse aus einer Untersuchung zu hybriden Meetings vor. Hybrid Meetings bedeutet für ihn, dass sich zwei Personen persönlich treffen und min. eine Person online dazukommt.

„Hybrid without a strategy is worst of both worlds.”

Hybride Meetings stellen aktuell eine große Herausforderung dar. Sie sind komplexer durchzuführen und erfordern einen deutlich höheren Moderationsaufwand.

Durch die Pandemic hat der Austausch mit Kolleg:innen, mit denen man eng zusammenarbeitet stark zu genommen. Der Austausch mit Menschen außerhalb dieses Kreises hat hingegen stark abgenommen. Viele Unternehmen versuchen deshalb ihre Mitarbeitenden wieder ins Büro zu holen, um diesem Effekt zu begegnen und den Austausch zu fördern.

Seine Erkenntnisse:

• Hybride Arbeitsumgebung werden in einer Nach-Covid-Welt eine sehr große Rolle spielen.
• Hybride Meetings müssen intensiver vorbereitet werden. Sie müssen so organisiert sein und moderiert werden, dass sie auf kurzfristige Änderungen bei den Teilnehmenden reagieren können.
• Die Moderationstechniken aus reinen Online-Meetings lassen sich nicht 1:1 auf hybride Meetings übertragen.
• Im Meeting existiert eine unbalancierte Verteilung der Kräfte zwischen Menschen vor-Ort und Online. Online-Teilnehmende fühlen sich schnell abgehängt, ignoriert, frustriert und nicht ausreichend in der Lage sich zu beteiligen. Vor-Ort-Teilnehmende haben ebenfalls eine schlechteres Meeting-Erlebnis, da sie auf den Monitor schauen müssen und der Augentakt mit allen Beteiligten leidet.

Adapt or Die – how to survive in a world of constant change – Andre Morys

Es gibt zwei Arten von Unternehmen. Die Einen haben die Einstellung „Ich weiss wie es geht“ und experimentieren nicht. Sie müssen stets die richtigen Entscheidungen treffen, um auf dem richtigen Weg zu bleiben. Um an der Spitze eines Marktes zu bleiben müssen sie mit ihren Entscheidungen häufiger recht haben als die Anderen. Das mündet in langen Diskussionen über die richtige Entscheidungen. Ihre Entscheidungen basieren auf Expertenwissen – der niedrigsten Form von Nachweis.

Die Anderen folgen der Einstellung „Ich weiss nicht, wie es geht, aber ich finde es raus“. Sie experimentieren wie wild und messen gegen ihre Erfolgsmetriken. Ihre Entscheidungen basieren auf den Daten, die sie aus ihren Experimenten gewinnen.

Die Einen fühlen sich wohl bei der Entscheidung auf Basis von Glauben ganz gut. Tut ja erstmal nicht weh. Die Anderen lernen manchmal sehr schmerzhaft, wie es richtig geht. Die Einen lernen nicht aus ihren Entscheidungen. Die Anderen schon. Sie lernen schneller als ihre Wettbewerber und passen sich schneller an.

Das Vorgehen der Anderen beschrieb er mit dem Agile Growth Mindset. Das besteht für Andre aus drei Säulen Kundenorientierung (Customer Centricity), Beweglichkeit (Agility) und Experimenten. In diesem Modell lernt das Unternehmen mit jedem Release und jeder Veränderung. Voraussetzung dafür ist, dass das Unternehmen die Wirkung dieser Releases und Veränderungen auf das Ergebnis schnell messen und auswerten kann.

Failing early and failing often without insights is still shameful failing.