Um ein UX-Team wirklich gut führen zu können, braucht es mehr als fachliche Exzellenz. Man muss lernen, die operativen Aufgaben loszulassen, anderen zu vertrauen und Menschen einzustellen, die besser sind als man selbst. Man muss bereit sein, zu lernen, Geduld zu haben und die Richtung strategisch vorzugeben, ohne dabei die eigene Authentizität zu verlieren.Erst dann kann ein Team gemeinsam mehr bewegen, als man es allein je könnte – für bessere Entscheidungen, bessere Produkte und eine stärkere UX-Kultur.
So würde ich das Experience Campfire zusammenfassen, in dem wir mit Dr. Michael Langmaack über seinen Weg zur Führungskraft gesprochen haben. Michael ist Team Lead User Research bei der LOTTO24 AG. Er hat den Weg vom UX-Researcher über Stationen in Marktforschung und Wissenschaft zum Aufbau eines wachsenden Teams beschritten. Sein Weg in die UX-Führung war kein klassischer Karriereplan, sondern ein natürlicher Übergang aus wachsenden Bedarf für UX-Research, dem schrittweisen Aufbau eines internen Teams bis hin zur Übernahme der Führungsverantwortung in Vollzeit.
Wir haben offen darüber gesprochen, wie dieser Weg ausgesehen hat, was er gelernt hat und was andere davon mitnehmen können, die selbst in eine Führungsrolle hineinwachsen möchten.
Vom Forscher zur UX und warum Lotto eine faszinierende Zielgruppe ist
Michael kommt ursprünglich aus der quantitativen Marketingforschung. Seine akademische Karriere war geprägt von großen Datenmengen und theoretischen Modellen. Aber, ihm fehlte was:
„In der Wissenschaft ist die Eigenwirksamkeit gering. Man verbessert ein theoretisches Modell, aber niemand merkt es im echten Leben.“
Seine Motivation für den Wechsel in den UX-Bereich war die Neugier. Bei Lotto24 hat er dann von Anfang an quantitatives und qualitatives User Research betrieben. Ihn interessiert nicht nur die quantitative Seite der Marktforschung, sondern vor allem das menschliche Warum hinter dem Nutzerverhalten.
Da trifft es sich gut, dass ihn die Zielgruppe von Lotto24 faszinieren:
„So irrational es ist, Lotto zu spielen, umso spannender ist es, die Menschen besser zu verstehen, die das tun.”
Er sagt selbst, Lotto sei „eine völlig irrationale Welt“ und gerade dieses scheinbar Unlogische ziehe ihn an. Menschen setzen regelmäßig Geld auf ein Spiel, dessen Gewinnchancen minimal sind und tun es trotzdem mit Begeisterung, Hoffnung und Ritualen. Für Michael liegt darin eine spannende Forschungsaufgabe, zu verstehen, was Menschen antreibt, etwas zu tun, das sie rational betrachtet gar nicht tun müssten.
Der Moment, in dem es nicht mehr allein ging
Was bringt einen exzellenten UX-Researcher dazu, Teamlead zu werden? Bei Michael war es nicht die klassische Karriereoption, die ihm angeboten wurde. Der auslösende Moment war ein realistischer Blick auf die eigene Wirkung:
„Ich habe einfach gemerkt: Ich skaliere nicht mehr.“
Man muss dazu sagen, dass Micheal, bevor dieser Moment kam, bereits intensiv daran gearbeitet hat, User Research bei Lotto24 überhaupt aufzubauen. Gemeinsam mit einer Kollegin startete er den Bereich User Research praktisch von null. Sie kombinierten quantitative Analysen mit qualitativen Methoden, führten Interviews, entwickelten User Research-Prozesse und etablierten User Research als festen Bestandteil der Produktentwicklung.
„Wir mussten über Jahre immer wieder zeigen, dass wir eine relevante Entscheidungsgrundlage liefern und dass Research kein nice-to-have ist.“
Durch diese kontinuierliche Arbeit veränderte sich die Wahrnehmung von UX-Research im Unternehmen: Produktmanager und Marketing begannen, aktiv nach UX-Insights zu fragen. Die Zahl der Anfragen nach UX-Research stieg kontinuierlich an. Auf der einen Seite war das ein gutes Zeichen für die Wirkung von UX-Research, aber auch der Punkt, an dem Michael merkte, dass die Struktur nicht mehr trug.
Der Wendepunkt kam, als er mit seinem Chef offen über die aktuellen Herausforderungen und die fehlenden Skalierungsmöglichkeiten sprach. Gemeinsam entschieden sie, dass es Zeit war, ein Team aufzubauen. Dass sein Chef die Bedeutung von UX kennt und auch im Unternehmen vertritt, war ein entscheidender Erfolgsfaktor.
Der Rollenwechsel: Zwischen Maschinenraum und Brücke
Der Aufbau des Teams war ein schleichender Prozess. Zwei Jahre lang war er gleichzeitig operativer Researcher und People Lead.
„Ich war mal Kollege und mal Führungskraft. Das war für mein Team oft schwer einzuordnen und für mich auch.“
Der bewusste Schritt raus aus dem Operativen war für ihn ein echter Wendepunkt. Ab jetzt ging es vielmehr um Führung, Strategie und Personalentwicklung und weniger um das Durchführen von UX-Research-Projekten.
Der Spagat zwischen Führungsrolle und operativer Rolle war eine große Herausforderung, die mit zunehmender Zeit zur Herausforderung wurde. Monatelang pendelte er zwischen den Rollen. Morgens war er Kollege im UX-Research-Projekt, nachmittags People Lead im One-on-One. Diese Doppelrolle führte zu Reibung und verlangte nach klaren Strukturen.
„Ich habe mir feste Routinen gebaut. Im One-on-One bin ich der People Lead. Im Daily oder Deep Dive bin ich Kollege.“
Auch diesen Umstand besprach er wieder offen mit seiner Führungskraft. Er nutzte dafür folgende Metapher:
„Wenn wir mit unserem Schiff schneller werden wollen, dann muss ich zu 100% auf die Brücke. Ich kann nicht gleichzeitig im Maschinenraum stehen.“
Nach diesem Gespräch fokussierte sich Michael dann zunehmend auf die Führungsrolle. Außerdem wuchs das Team weiter an. Michael hat den Wechsel in die Führungsrolle persönlich erst deutlich später gespürt. Erst, als das Team größer wurde:
„Im Sommer, als wir gewachsen sind, saß ich im Daily und dachte: Wie schön, ihr seid alle besser als ich in dem, was ihr tut. Ich kann mich auf euch verlassen. Da habe ich gemerkt: Jetzt bin ich wirklich Führungskraft.“
Ein weiterer zentraler Erfolgsfaktor für diese Entwicklung war das Vertrauen seines Chefs. Dieses Vertrauen basiert u.a. auf einem gemeinsames Führungsverständnis:
„Ich hatte riesiges Glück. Mein Chef und ich hatten von Anfang an das gleiche Verständnis davon, was Leadership bedeutet.“
Dieser Rückhalt ist für Michael keine Selbstverständlichkeit. Er hat eine Vorbildfunktion. In vielen Organisationen werde UX-Leadership mit Projektmanagement verwechselt. Bei Lotto24 hingegen gab es von Beginn an die Offenheit, UX-Research als strategische Funktion zu sehen. Dieser Rückhalt ermöglichte ihm, sich auf seine Führungsaufgaben zu konzentrieren.
Der Rollenwechsel war also kein einzelner Moment, sondern ein Prozess aus Loslassen, Lernen und Wachsen.
Was es braucht, um UX-Lead zu sein
Führung passiert nicht „einfach so“. Für Michael war es eine kontinuierliche Entwicklung aus dem Operativen heraus in Richtung Führung. Geholfen haben ihm auf diesem Weg: sein Chef als Vorbild, Austausch mit anderen Führungskräften, Impulse aus Büchern, Mentoring und viel Selbstreflexion.
„Man muss sich nichts vormachen. People Lead ist nichts, was man so nebenbei wuppt. Da werden ganz andere Skills von dir gefordert.“
Er betont, dass viele UX-Fachleute durch ihren fachlichen Hintergrund bereits wertvolle Grundlagen mitbringen: Neugier, Empathie und emotionale Intelligenz. Diese Fähigkeiten helfen nicht nur dabei, Nutzer zu verstehen, sondern auch die Menschen im eigenen Team.
„Als User Researcher haben wir oft einen Vorteil. Wir sind es gewohnt, zuzuhören, zu beobachten und Empathie zu zeigen. Genau das braucht man auch als Führungskraft.“
Darüber hinaus nennt Michael nachfolgende Fähigkeiten, die für ihn wichtig waren, um in die neue Rolle hineinwachsen zu können:
- Strategisches Denken: Vision, Ziele und Werte für das gesamte Team entwickeln und Wege finden, diese im Unternehmenskontext zu verankern.
- Kommunikation: Die Sprache verschiedener Stakeholder:innen verstehen und UX-Insights so aufbereiten, dass sie Entscheidungen wirklich beeinflussen.
- Führung im Spannungsfeld: Die Balance zwischen Empathie und Autorität finden. Also einerseits offen und menschlich führen, andererseits klare Richtung und Prioritäten vorgeben.
- Reflexionsfähigkeit: Eigene Entscheidungen, Reaktionen und Routinen regelmäßig hinterfragen, um daraus zu lernen.
- Authentizität: Keine Führungsrolle „spielen“, sondern den eigenen Stil bewusst entwickeln und leben.
Diese Punkte bilden für ihn das Fundament seiner Führungsarbeit. Aber, Führung ist kein statischer Zustand, sondern eher ein Weg des permanenten Lernens:
„Führung ist nichts, was man erreicht und dann abhaken kann. Du entwickelst dich mit jedem Gespräch, jeder Entscheidung und jedem Fehler ständig weiter.“
Besonders geprägt hat ihn auf seinem Weg das Buch “Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter“ von Liz Wiseman. Es beschreibt das Prinzip, andere größer zu machen, als man selbst, um dann gemeinsam mehr zu erreichen:
„Wenn du als Führungskraft immer noch der Schlaueste im Raum bist, hast du was falsch gemacht.“
Michael versteht Führung als Multiplikation. Es geht darum, andere stark zu machen, statt alles selbst in der Hand behalten zu wollen. Er sucht gezielt Menschen, die besser sind als er und gibt ihnen Raum, Verantwortung zu übernehmen. Diese Haltung verhindert Mikromanagement und fördert Selbstverantwortung.
UX als Service: wie das Team heute arbeitet
Heute ist das UX-Research-Team bei Lotto24 als Serviceeinheit organisiert und direkt dem VP Product zugeordnet. Es ist eine Unterstützungseinheit für die unterschiedlichen Produkte und Stakeholder:innen.
„Unsere Researcher sind wie eine Agentur im Unternehmen. Stakeholder kommen mit ihren Fragen und wir helfen. Wenn jemand aus einem Produktbereich wissen will, warum eine Kampagne nicht greift oder wie Nutzer:innen ein neues Feature verstehen, kommen sie zu uns.“
Das Team besteht aus mehreren User Researcher:innen, die nicht fest einzelnen Produktbereichen zugeordnet sind. Stattdessen arbeiten sie nach einem „Shared-Resource“-Modell. Sie kommen je nach Fragestellung und Methodik in unterschiedlichen Produktteams zum Einsatz. Die Stakeholder:innen bzw. deren Produktteams sind für verschiedene eigenständige Lotterien zuständig, wie beispielsweise der klassischen Lotto-Spielwelt oder der Traumhaus-Verlosung.
Michael vergleicht die Herausforderung beim Matching von Research-Anfrage und Teammitglied augenzwinkernd mit einem Kartenspiel:
„Jeder Mensch hat eine besondere Stärke. Meine Aufgabe als Lead ist es, diese Stärken zu erkennen, zu kultivieren und richtig einzusetzen. Wie bei Pokémon-Karten: Ich überlege, welche Karte ich wann spiele.“
Diese Denkweise sorgt dafür, dass jedes Teammitglied genau dort eingesetzt wird, wo es seine Stärke ausspielen kann und die Projekte profitieren von unterschiedlichen Perspektiven und Skills.
Die UX-Researcher:innen arbeiten eng mit den Stakeholder:innen zusammen. Wichtig ist, dass die Auftraggeber nicht nur Ergebnisse konsumieren, sondern Teil des Lernprozesses werden. Michael achtet deshalb darauf, dass Stakeholder:innen auch während des eigentlichen UX-Researchs einbezogen werden, etwa bei Interview-Sessions oder Ergebnis-Workshops.
„Wenn sie die Interviews selbst miterleben, müssen wir später viel weniger überzeugen. Sie haben die Erkenntnisse ja selbst gesehen.“
UX-Research wird dann erfolgreich, wenn die Stakeholder:innen den Ergebnissen und Interpretationen vertrauen. Damit Stakeholder:innen die Ergebnisse wirklich ernst nehmen, braucht es aus Michaels Sicht drei Voraussetzungen:
- Transparenz: Stakeholder:innen werden von Anfang an in die Fragestellung und Methodik eingebunden.
- Sprache der Stakeholder:innen: Ergebnisse werden so aufbereitet, dass sie in den jeweiligen Fachkontext passen.
- Relevanz und Qualität: nur wenn Insights konkrete Handlungsoptionen liefern, finden sie Gehör.
Hier kommt Storytelling ins Spiel. Michael sieht darin eine der wirkungsvollsten Methoden, um Insights greifbar zu machen. Statt nur Charts zu zeigen, verbindet sein Team Daten, Beobachtungen und Zitate zu einer narrativen Struktur mit klarer Empfehlung aus Sicht der Stakeholder:innen.
„Wir erzählen Geschichten mit Daten. Evidenz plus Bedeutung. Erst wenn man aufzeigt, was das für das Produkt heißt, entsteht wirklich Wirkung.“
Und dieser Ansatz zahlt sich aus. Das UX-Research-Team hat sich intern ein hohes Standing als strategischer Partner erarbeitet.
Fazit: „Willst du das wirklich?“
Am Ende des Campfires habe ich Michael gefragt: „Was würdest du jemandem raten, der/die selbst vom UX-Research in die Führung gehen möchte?“
Seine Antwort:
„Frag dich zuerst: Willst du das wirklich? Führung verändert deinen Job komplett. Du machst nicht mehr das, was dich ursprünglich begeistert hat“
Führung bedeutet, Verantwortung zu übernehmen, nicht nur für Projekte, sondern auch für Menschen und deren Entwicklung. Und genau das muss man wollen, sagt Michael. Um diese Frage zu klären, empfiehlt Michael, sich mit den eigenen Motivatoren zu beschäftigen (z.B. mit der Methode Moving Motivators).
Der Weg in Richtung Führung erfordert Ausdauer, weil es ein langer Weg ist. Es ist eine Reise, die niemals endet.
„Es ist kein Sprint, sondern ein Weg, der dauert. Du wächst mit jedem Gespräch, jedem Fehler und jeder Entscheidung.“
Dafür braucht es Vertrauen. Vertrauen in sich selbst, in den eigenen Weg, aber auch in die Menschen, die man führt. Vertrauen zu schenken ist für ihn genauso wichtig wie Vertrauen zu bekommen.
Und am Ende bleibt ein Grundprinzip, das sich durch seine ganze Reise zieht:
„Bleib authentisch. Egal was du machst, es muss sich für dich gut anfühlen. Führung funktioniert nur, wenn du sie auf deine eigene Art lebst.“
Vielen Dank
Danke, Michael, für Deine Offenheit, Deine Klarheit und die vielen ehrlichen Einblicke in Deine Reise vom One-Man-Show-Researcher zum UX-Teamlead. Ein großes Dankeschön auch an alle Teilnehmenden, dass Ihr dabei gewesen seid und Eure Fragen eingebracht haben.
Bis zum nächsten Experience Campfire.
