Der World Usability Congress 2025 in Graz war einmal mehr Treffpunkt für die internationale UX-Community. Ich schätze mal, dass so es 400-500 internationale Teilnehmer:innen aus Unternehmen, Agenturen und Hochschulen waren, die sich über die aktuellen Themen in UX-Management, Enterprise UX, Future UX, UX-Strategie, UX-Research, Accessibility und Inklusion ausgetauscht haben. Besonders auffällig war für mich, wie sehr technische, organisatorische und menschliche Fragen im UX-Bereich mittlerweile zusammenhängen. UX wird zunehmend als strategische Disziplin verstanden, die Wirtschaft, Technologie und Ethik in Beziehung bringt. Die operativen und methodischen Fragen der Vergangenheit scheinen aktuell stark in den Hintergrund zu rücken.
In diesem Blogbeitrag fasse ich Dir die wesentlichen Themenblöcke zusammen, die ich mir angehört habe. Wie immer ist das kein repräsentatives Bild vom WUC2025, sondern mein ganz persönlicher Eindruck.
Enterprise UX
Enterprise UX war eines der großen Themen, zu dem ich mir mehrere Vorträge angeschaut habe. Enterprise UX meint die Gestaltung von User Experiences in komplexen Unternehmensumgebungen von mittleren bis sehr großen Unternehmen, in denen Komplexität, Geschwindigkeit und Silostrukturen aufeinanderprallen.
Rahul Balu beschrieb in „Crafting for Clarity“ sehr anschaulich, wie entscheidend es ist, in komplexen Ökosystemen Orientierung zu schaffen und Brücken zu bauen. In seinem Vortrag ging es darum, wie Designer:innen durch die Verbesserung von Zusammenarbeit und dem Erzeugen von gegenseitigem Verständnis Klarheit in komplexen Veränderungsprozessen erzeugen können.
„Complexity isn’t the enemy of good design, but confusion is.“
Er zeigte anhand der Umsetzung der indischen Umsatz-Steuerreform in einem eCommerce-Unternehmen, wie Designer:innen die Brücken zwischen den Zielen von Business, Nutzer:innen und Teams bauen können.
Die indische Steuerreform von VAT (Value Added Tax) zu GST (Goods and Services Tax) war eine der tiefgreifendsten wirtschaftlichen Veränderungen in der jüngeren Geschichte des Landes. Ziel der Steuerreform war eine massive Vereinfachung für Unternehmen. Das Projekt zur Umsetzung dieser Steuerreform war eine große Herausforderung wegen der Komplexität aus Gesetzen, Regulierungen und technischen Systemen. Es war aus Unternehmenssicht schwer zu verstehen, was sich tatsächlich verändert und was das konkret bedeutet. Um Klarheit zu schaffen, empfahl er auf Basis seiner Erfahrungen folgende Schritte:
- Chaos verstehen und sichtbar machen: Visualisierung der aktuellen Realität
- Struktur erkennen: gemeinsames Team-Verständnis mit Hilfe von Systems Thinking, System Maps und Journey Maps
- Verständliches Design: Die gestalterische Umsetzung muss so gut sein, sie von Nutzer:innen erklärt werden kann.
- Klarheit schaffen: Vorhersehbarkeit, Beständigkeit, Vertrauen
Seine zentrale Botschaft war: Klarheit entsteht in komplexen Veränderungsprozessen durch ein gemeinsames Verständnis zu den Zielen, Visualisierung der systemischen Zusammenhänge, einer guten interdisziplinären Zusammenarbeit und durch radikalen Vereinfachung.
Ines Lindner zeigte in „Breaking Down Silos“, dass Human-Centered Design weit mehr ist als eine Methodik. Sie sieht darin einen Katalysator für tiefgreifende organisatorische Veränderung hin zu mehr Menschzentrierung. In ihrem Vortrag beschrieb sie ein groß angelegtes Projekt zur Vereinheitlichung der Warenwirtschaft in der REWE Gruppe. Bei diesem wurde der HCD-Prozess genutzt, um u.a. die Grenzen zwischen Business, IT und Design aufzulösen. Sie machte deutlich, dass Veränderung in großen Unternehmen nicht durch neue Tools entsteht, sondern durch die Art, wie Menschen miteinander arbeiten und Entscheidungen treffen. Ein zentrales Element ihres Vortrags war die Idee einer sogenannten UX-Gilde. Unter UX-Gilde versteht sie ein interdisziplinäres Team mit Mitgliedern aus Produktmanagement, Agile Coaching, UX-Research und Designsystem. Diese UX-Gilde diente dazu, Standards, Sprache und Werte rund um UX im gesamten Unternehmen zu verankern und gleichzeitig Wissen auszutauschen. Sie fungiert als verbindendes Netzwerk zwischen Fachbereichen fungiert. Dadurch entstand nicht nur ein höheres Verständnis für Nutzerbedürfnisse, sondern auch eine Kultur der gemeinsam getragenen Verantwortung. Durch konkrete Beispiele zeigte sie, wie Designprozesse und UX-Gilde helfen können, gemeinsame Sprache und Verständnis zu schaffen, sodass Business- und Technologie-Teams dieselben Ziele verfolgen.
Guy Hatton beschrieb in seinem Vortrag „Better, faster, stronger“ die Herausforderungen, mit denen UXler:innen im Enterprise-Kontext konfrontiert werden und wie man mit diesen am besten umgeht. UXler:innen arbeiten mit komplexer Technologie und komplexen Systemen. Sie müssen im Enterprise-Umfeld oft um Systeme herum gestalten. Es fällt schwer, den Menschen im Fokus zu behalten. Er empfiehlt Service Design Blueprints, Identifikation & Visualisierung von menschlichen Arbeitsprozessen und die Anpassung der Software-Workflows auf Basis dieser Erkenntnisse, um diese Herausforderung zu meistern. Weiterhin müssen bei Enterprise-Systemen viele unterschiedliche Nutzergruppen meist mit demselben User Interface adressiert werden. Enterprise Software ist meist wie ein Schweizer Taschenmesser konzipiert. Was dazu führt, dass es viel kann, aber nichts so richtig gut. Um die Bedürfnisse der einzelnen Nutzergruppen besser erfüllen zu können, empfiehlt er Systems Thinking und das Mapping der verschiedenen Nutzergruppen sowie deren Use Cases. Systems Thinking bedeutet, Nutzererlebnisse nicht isoliert, sondern als Teil eines größeren Systems aus Menschen, Prozessen, Technologien und Organisationen zu betrachten. Statt nur einzelne Touchpoints zu optimieren, wird das gesamte Beziehungsgeflecht analysiert, um Wechselwirkungen, Abhängigkeiten und langfristige Folgen von Designentscheidungen zu verstehen.
Dazu kommt, dass UXler:innen im Enterprise-Umfeld Produkte für Nutzer:innen gestalten, während sie mit Stakeholder:innen verhandeln, die niemals das Produkt nutzen werden. Daher ist ein gezieltes Stakeholder-Management wichtig. Es gilt die Herausforderungen der Stakeholder:innen zu identifizieren, Silos im Unternehmen zu erkennen, die eigene Arbeit an den Erfolgsmetriken der Stakholder:innen auszurichten und Allianzen zu formen. System Maps helfen dabei zu verstehen, wie Kommunikation, Wertschöpfung und Macht im Unternehmen bzw. zwischen Organisationseinheiten verlaufen. Eine Systems Map macht sichtbar, wie Nutzererlebnisse in einem größeren Geflecht aus Akteuren, Prozessen und Technologien entstehen. Sie machen Lücken und Brüche in der Kommunikation sichtbar. Sie schaffen so die Basis für gute Zusammenarbeit und Beschleunigung. Weiterhin beobachtet er, dass es im Enterprise-Umfeld große Hoffnungen gibt, dass KI auch die ergonomischen Probleme komplexer Enterprise-Software lösen wird. Er betonte, dass KI eine schlechte UX nicht automatisch verbessern wird. KI in Enterprise-Systemen muss am Ende einen Nutzen stiften. Zusammgengefasst war seine Botschaft: UX im Unternehmensumfeld kann mit dem Orchestrieren von passenden Methoden aus Design Thinking und Systems Thinking sowie einem gutem Stakeholder-Management gelingen.
Ich selbst habe in meinem Vortrag „Efficiency in UX Processes“ gezeigt, wie Effizienz im UX-Kontext richtig verstanden und gesteigert werden kann. Ich habe das Vorgehen und die Methoden vorgestellt, die wir bei DATEV zur Optimierung der Effizienz in UX-Prozessen nutzen. Das Vorgehen folgt den Schritten:
- Definition eines Optimierungszieles, welches Aufwandsreduzierung und Qualitätsanspruch vereint
- Sammlung und Priorisierung der UX-Prozesse
- Analyse der UX-Prozesse mit Hilfe von Geschäftsprozessanalyse (BPA), Business Process Model and Notation (BPMN) und der Muda-Analyse in zwei Schritten: Erst gemeinsames Verständnis zum Prozess erzeugen und dann Verbesserungsmaßnahmen ableiten.
- Ableitung und Umsetzung von Maßnahmen zur Effizienzverbesserung
- Qualitative Einschätzung der Verbesserung
Die wesentlichen Erkenntnisse aus meinem Vortrag sind, dass Effizienzsteigerung und Qualitätsanspruch stets Kombination betrachtet werden sollten. Weiterhin ist Effizienz ist das Verhältnis von Aufwand zu Wirkung. Geschwindigkeit, geringere Kosten oder bessere Outcomes sind das Ergebnis. Es hilft bei der Prozessanalyse einfache Werkzeuge und Methoden zur Analyse und Optimierung zu nutzen, damit alle mitmachen können. Die Prozessoptimierung beginnt mit Vereinfachen und Standardisieren, nicht mit Automatisieren. Das heißt, auch wenn der Reflex da ist, sofort mit KI den Prozess beschleunigen zu wollen, ist es besser, erstmal die Prozesse genau anzuschauen, zu vereinfachen und zu standardisieren. Dann kann man automatisieren. Und, die Messung von Effizienzverbesserung sollte möglichst einfach und unaufwändig sein. Es reicht eine qualitative Einschätzung aus Sicht der Prozessbeteiligten.
Meine zentrale Botschaft war: Effizienz ist kein Selbstzweck. Wir steigern nicht die Effizienz, um einfach nur schneller zu sein. Effiziente UX-Prozesse schaffen wieder Raum für das, was wirklich zählt: Kreativität, Neugier, gute Produktgestaltung und großartige User Experiences. Wenn unsere Prozesse reibungsloser laufen, gewinnen wir Zeit und Freiraum. Effizienz lenkt unsere kreative Energie auf die richtigen Themen. Und, am Ende bedeutet das: bessere Produkte, zufriedenere Nutzer:innen und mehr Freude an unserer Arbeit.
KI und UX
Es gab natürlich auch einige Vorträge zum Thema KI für UX und UX für KI.
Sascha Wolter stellte in „Why should I care about bad UX when my personal agent is taking care of it?“ eine provokante Frage: Was passiert mit UX, wenn KI-basierte Agenten immer mehr Entscheidungen für uns treffen? Er zeichnete ein Zukunftsbild von Agentic Experiences, in der Interfaces unsichtbar werden und Systeme selbstständig handeln. Nutzer:innen werden in Zukunft die Kontaktpunkt von Unternehmen nicht mehr selbst nutzen. Sie nutzen persönliche KI-Assistenten, die Aufgaben für sie erledigen. Also anstatt selbst ein Problem mit einem Produkt mit der Hotline des Herstellers zu klären, lassen sie das ihren persönlichen KI-Assistenten machen. Damit werden die persönlichen KI-Assistenten der Touchpoint Nummer 1. Es wird für Unternehmen schwer mit ihren Kund:innen in Kontakt zu bleiben. Ich hatte den Eindruck, dass er mit seinem Zukunftsbild die Zuhörer:innen bewusst aufrütteln wollte. Seine Botschaft war eine deutliche Warnung und zugleich ein Appell an die UX-Community: Der Bedarf für UX-Design wird sich verändern, aber nicht verschwinden. Statt visuelle Interfaces zu gestalten, werden UXler:innen künftig die unsichtbaren Interaktionen zwischen Mensch und Maschine gestalten müssen. Vertrauen, Kontrolle, Transparenz und Verantwortung werden zu den zentralen Designaufgaben. Sascha forderte dazu auf, sich aktiv mit dieser Zukunft auseinanderzusetzen und neue Kompetenzen zu entwickeln, um auch dann noch relevant zu bleiben, wenn die sichtbare Oberfläche verschwindet.
Aydeen Raspberry von booking.com machte in seinem Vortrag „From Products to Processes: How UX Research and AI Elevate Each Other“ deutlich, wie sich UX-Research im Zeitalter von KI verändert hat. Er beschrieb, wie sich die Rolle des Research von punktuellen Produktanalysen hin zu kontinuierlichen, prozessorientierten Lernzyklen verschiebt. KI-gestützte Tools, wie Claude, Notebook LLM, ChatGPT oder Gemini übernehmen heute viele der manuellen Analyseschritte, etwa das Erkennen von Mustern, Stimmungen oder thematischen Clustern in großen Mengen qualitativer Daten. UX-Researcher:innen arbeiten mit mehreren KI-Tools, die auf die einzelnen Aufgaben spezialisiert sind. Er betonte, dass aktuelle KI-Tools keine Entscheidung übernehmen können. Sie helfen beim Reflektieren und beschleunigen wiederkehrende Aufgaben. Dadurch verändert sich die Aufgabe von UX-Researcher:innen: Sie werden stärker zu Kurator:innen, die Hypothesen formulieren, Ergebnisse kritisch bewerten und in den Produktkontext übersetzen.
Aydeen ging in seinem Vortrag auch auf KI-basierte Produkte ein. KI-basierte Produkte unterscheiden sich von traditionellen Produkten dadurch, dass sie sich erst nach dem Launch entwickeln. Ihre Ergebnisse bzw. die Interaktion mit ihnen ist nicht genau vorhersagbar. Bei diesen Produkten spielt Vertrauen eine größere Rolle als Verständlichkeit. KI-basierte Produkte müssen so gestaltet sein, dass sie zu den vorhandenen mentalen Modellen der Nutzer:innen anschlussfähig sind. Er empfiehlt bei KI-basierten Produkten nicht mit der breiten Masse zu beginnen. Es ist besser im Research zunächst mit Nischen-Zielgruppen zu starten, die sich bereits mit KI beschäftigt haben. Dabei sollte besonders auf folgende Fragen geachtet werden,
- Wie erklärt das KI-basierte Produkt, was es tut?
- Wie geben Nutzer Feedback zu den Ergebnissen des KI-basierte Produktes?
- Wie können Nutzer Vorschläge des KI-basierte Produkt annehmen oder ablehnen?
Wahrnehmungspsychologie
Ein weiteres Schwerpunktthema waren für mich Wahrnehmungspsychologie.
Stephanie Weber zeigte in „Unlocking the Creative Mind: Neuroscience Infused UX“, wie neurowissenschaftliche Erkenntnisse helfen können, die kreativen Prozesse und Entscheidungsmechanismen von Nutzer:innen besser zu verstehen. Sie beschäftigte sich mit den neurologischen Hintergründen für Kreativität. Sie versteht unter Kreativität eine menschliche Ressource, um mit den Herausforderungen des Lebens umgehen zu können. Neugier ist die Geburtsstätte von Kreativität. Sie beschrieb, wie das Gehirn unsere Realität formt. Durch selektive Wahrnehmung macht es die unfassbar große Informationsmenge nutzbar, die täglich auf uns einprasselt. Das führt dazu, dass 95% der Entscheidungen intuitiv getroffen werden. Nur 5% werden bewusst und rational getroffen. Das Gehirn versucht Sinn aus dem zu machen, was Menschen wahrnehmen. Es wendet Muster an, um Dinge schneller erfassen zu können. Übertragen auf UX heißt das: Menschen interpretieren Interfaces nicht neutral, sondern durch das Prisma ihrer Erwartungen, mentalen Modelle und bisherigen Erfahrungen. UX-Designer:innen sollten stets im Hinterkopf behalten: Wir gestalten nicht für das, was Nutzer sehen, sondern das, was deren Gehirn erwartet zu sehen.
„Trust converts better than pressure.“
Ein weiteres Thema ihres Vortrages war Innovation. Um Innovationen erfolgreich umsetzen zu können, brauchen Menschen psychologische Sicherheit. Kreativität entsteht, wenn Neugier stärker ist, als Angst. Sie stellte zwei Ansätze vor, um die Angst vor Fehlern zu minimieren:
- „The worst possible idea“: Finde die schlechteste Idee ist ein Ansatz, um das Gehirn zu entspannen und Raum für neue Ideen zu schaffen.
- Lego Serious Play: Mit Legobausteinen komplexe Geschäftsthemen diskutieren
Weiterhin braucht das Gehirn Zeit, um auf gute Ideen zu kommen. Langeweile ist wichtig für Kreativität. Menschen brauchen Schlaf und Pausen, um produktiv sein zu können. Das Gehirn ist dann im Default Mode Network. Alle Tätigkeiten, die nahezu automatisiert ablaufen können, helfen dabei kreativ zu werden und besser entscheiden zu können. (z.B. Spazieren)
„Boredom is not wasted time. It‘s where ideas start to grow.“
Als letztes Thema sprach sie über Neurodiversität. Sie sagte, dass unterschiedliche Menschen und deren Gehirne zusammen die besseren Ideen kreieren. Sie empfahl Neurodiversität bewusst ins Team zu bringen, weil es die Kreativität fördert. Unterschiedliche neurologische Typen bringen unterschiedliche Stärken ins Team.
Justyna Belkevic sprach in ihrem Vortrag „Invisible Nudges: Designing for behavioural impact without manipulation“ über das Spannungsfeld zwischen Manipulation und Verantwortung. In ihren Ausführungen zeigte sie, wie durch visuelle bzw. sprachliche Reize oder durch Mikrointeraktionen menschliches Verhalten gesteuert werden kann. Sie beobachtet, dass viele Designer Dark Patterns nutzen, um erfolgreich zu sein. Sie macht diese Entwicklung daran fest, dass aktuelle Apps an Werbe-KPIs gemessen werden, wie Impressions oder Time on site. Sie sieht den Grund dafür darin, dass Apps zu Beginn häufig über Werbung finanziert wurden. Heutige Apps sind viel häufiger Abo-basiert. Trotzdem sind die KPIs häufig gleich geblieben. Das führt zu der Versuchung Nutzer:innen so zu manipulieren, dass sie beispielsweise länger eine App nutzen, ohne dass das echten Nutzen stiftet. (z.B. TikTok) Für sie ist die Denkweise, dass mehr Engagement oder Nutzung gleich mehr Wertstiftung bedeutet, veraltet. Trotzdem messen Investoren anhand von dieser Metriken den Erfolg. Was dann dazu führt, dass sich das Unternehmen daran ausrichtet und die Ausbildung von Designer:innen darauf ausgelegt wird. Sie betonte, dass gutes UX-Design Nutzung erleichtern, aber nicht Verhalten manipulieren soll.
Sie stellte drei manipulative Pattern vor. Temporal Distortion verschiebt die Zeitwahrnehmung. Durch künstliche Dringlichkeit (“Nur heute!”) oder Flow-Zustände verlieren Nutzer:innen das Zeitgefühl. Das kann zu Schlafmangel und schlechten Entscheidungen führen. Bemerken Menschen die Manipulation, löschen sie die App schnell. Ambient Anxiety erzeugt unbewussten Stress durch viele kleine Reibungen: unklare Speicherzustände, fehlendes Feedback, zu viele Benachrichtigungen oder unruhige Animationen. Nutzer:innen fühlen ständig, dass “etwas nicht stimmt”, ohne genau zu wissen warum. Progress Theater gaukelt Nutzer:innen Fortschritt vor, der nicht real ist, z.B. durch Badges, Streaks, Anzahl Follower oder erfundene Metriken wie “5% aktiver als gestern”. Nutzer:innen werden scheinbar belohnt und haben das Gefühl, dass sie sich etwas aufbauen, obwohl sie tatsächlich kaum vorankommen. Das bindet kurzfristig, frustriert aber langfristig.
Ihre zentrale Botschaft: Es gibt viel, was UX-Designer tun können, um manipultative Patterns zu vermeiden. Da manipulative Patterns, wie das „Progress Theater”, nur kurzfristig Erfolg bringen, sollten UX-Designer:innen ihren Stakeholder:innen vermitteln, dass Vertrauen der Nutzer:innen mehr Geld bringt, als Manipulation. UX-Designer:innen sollten die Aufmerksamkeit der Stakeholder auf die Lösung von Problemen für Nutzer:innen lenken.
UX-Management: UX-Communities, UX-Strategie, Risikomanagement & Teamorganisation
Zahra Haji Ali Beigi von SAP Design Hub Berlin machte deutlich, dass die Harmonisierung von Design- und Businessstrategie kein Selbstläufer ist. Während 70% der UX-Professionals den Begriff Designstrategie kennen, fehlt oft ein gemeinsames Verständnis. Designstrategie ist kein isolierter Plan, sondern muss als integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie verstanden werden. Um eine Verbindung zwischen Design- und Unternehmensstrategie schaffen zu können, braucht es die richtigen Fragen. Designer:innen sollten nicht nur nach dem “Wie”, sondern auch nach dem “Warum” der Geschäftsziele fragen. Design Leads fungieren als Botschafter beider Strategien und übersetzen zwischen den Welten. Strategisches Denken, OKRs, Kundenvalidierung und der Einsatz von KI ermöglichen weiteren Verbindungen zwischen Design und Business. UX-Designer:innen sollten ihren Blick über die Delivery hinaus erweitern und verstehen, wie das Management über Produkte denkt und wohin sie sich entwickeln sollen. Wer als UX-Professional strategisch Wirkung entfalten will, muss die Sprache des Business sprechen und die Geschäftsstrategie nicht als Gegenspieler, sondern als Tanzpartner verstehen.
Tara Bosenick präsentierte einen paradigmatischen Wechsel in der Positionierung von UX. Statt den Business Impact rückwärtsgewandt über ROI-Berechnungen nachzuweisen, plädierte sie für eine vorausschauende Perspektive: UX als Risikomanagement. Dieser Ansatz ist nicht nur strategisch klug, sondern auch rechtlich fundiert. Größere deutsche Unternehmen sind durch das KonTraG verpflichtet, ein Risikomanagement zu betreiben. Typische Risiken durch schlechte UX umfassen nicht realisierten Umsatz, Kündigungen und erhöhte Servicekosten. In der Medizintechnik ist diese Verbindung bereits etabliert. Medizinprodukte dürfen nur auf den Markt, wenn UX-Risiken bewertet und Maßnahmen definiert wurden.
Tara ermutigt UX-Professionals, sich aktiv in Risikomanagement-Prozesse einzuklinken. Das macht UX automatisch business-fähiger und schafft neue Allianzen mit Risikomanagern, die ebenfalls nach mehr Aufmerksamkeit streben. Als Tool empfiehlt sie Risiko-Matrizen, die Vorhaben basierend auf Zielgruppengröße, Kritikalität, möglichen Servicekosten und Fehlerwahrscheinlichkeit bewerten. Auch KI-Tools können helfen, aus UX-Reports businessorientierte Risikoeinschätzungen zu generieren. Die Kernbotschaft: Wer UX als Risikomanagement positioniert, verschafft sich einen festen Platz in der Unternehmensführung.
An dieser Stelle sei erwähnt, dass Tara einen der besten Vorträge des World Usability Congress gehalten hat. Er war nicht nur inhaltlich brilliant, sondern durch eine wundervolle Einstiegs-Performance unfassbar unterhaltsam. Hut ab vor dieser Leistung. Er wurde mit dem Best Speakers Award ausgezeichnet.
Javier Bargas-Avila von Google räumte in seinem Vortrag mit der Vorstellung auf, dass ein Team einfach “eine Gruppe zufälliger Menschen unter einem zufälligen Manager” sei. Seine Definition: “A team is a group of people who collectively achieve more than each individual by themselves, where everyone supports each other, achievements and mistakes are celebrated, and the „we“ is always stronger than the me.” Großartige Teams zeichnen sich durch psychologische Sicherheit aus. Menschen fühlen sich sicher, Risiken einzugehen. Sie haben eine klare Vision, vertrauen sich blind und erleben gemeinsame magische Momente. Manager:innen sollten sich als Teil des Teams verstehen, nicht als externes Steuerungselement. Javier betonte mehrere Erfolgsfaktoren:
- Vertrauen und Zusammenarbeit müssen aktiv gepflegt werden, auch durch nicht-arbeitsbezogene Aktivitäten.
- Konflikte sollten frühzeitig und konstruktiv adressiert werden und gelöste Konflikte verdienen Anerkennung.
- Entscheidend ist ein Wir-Mindset: Gemeinsame Erfolge zählen mehr als individuelle Lorbeeren, Superstars haben keinen Platz.
- Empathische Führung bedeutet, Stärken, Schwächen und Motivatoren der Einzelnen zu verstehen und Teammitglieder so zu kombinieren, dass sie sich gegenseitig ergänzen.
Dominique Winter widmete sich in seiner Masterclass dem Aufbau nachhaltiger UX-Communities, sowohl innerhalb von Unternehmen als auch unternehmensübergreifend. Communities sind mehr als formale Strukturen. Sie entstehen durch gemeinsame Leidenschaft, sind selbstorganisiert und basieren auf freiwilliger Teilnahme. Sie bieten Raum zum Lernen, zum Aufrechterhalten von Beziehungen, zum Austausch über gemeinsame Herausforderungen und für gegenseitiges Feedback. Doch Communities stehen vor Herausforderungen: mangelnde Zeit und Priorität im Alltag, fehlende Organisation, unklare Ziele, mehr passive als aktive Teilnehmende und mangelnde Sichtbarkeit. Die Top-3-Herausforderungen aus dem Publikum der Masterclass für den Aufbau von Communities waren unklare Ziele, fehlende Zeit und zu wenig aktive Beteiligung.
Dominique präsentierte bewährte Praktiken für die Führung von Communities und die Teilnehmenden ergänzten aus ihrer Sicht: Es braucht mindestens einen befähigten Organisator. Regelmäßigkeit schafft Tradition und eliminiert ständige Terminsuchen. Meetings sollten an gemeinsame Kalender-Lücken angepasst werden. Interne Speaker und Gäste bringen neue Impulse. Ein strukturiertes Onboarding integriert neue Mitglieder. Exklusivität erhöht den wahrgenommenen Wert. Essen und Getränke schaffen Anreize zum Bleiben. Für unternehmensübergreifende Communities gelten zusätzliche Erfolgsfaktoren: gute Verkehrsanbindung, interessante Meetingorte, bekannte Speaker und wechselnde Formate. Eine No-Show-Rate von 30-50% ist normal und lässt sich durch intensive Kommunikation reduzieren, aber nie ganz vermeiden.
Sein Rat für die Teilnehmenden: Gehe mit Lernzielen in Communities, identifiere vorher Menschen, die du treffen möchtest, und plane Follow-ups im eigenen Unternehmen, um Erkenntnisse zu teilen.
Wirksamkeit von UX zeigen
Andreas Hinderks präsentierte mit dem UX KPI Funnel ein Framework, das die Brücke zwischen UX-Metriken und Business-KPIs schlägt. Er versteht unter UX KPIs, Metriken, die den Erfolg von UX-Initiativen über die Zeit messen und zeigen, ob und inwieweit ein Unternehmen seine UX-Ziele erreicht. UX-KPIs helfen dem Management, Fortschritte zu bewerten und fundierte Entscheidungen zu treffen. UX-KPIs werden über statistische Korrelationen und lineare Regressionen mit Business-KPIs verbunden. Dabei betont Andreas, dass Korrelation nicht mit Kausalität gleichzusetzen ist.
Die Zusammenhänge zwischen UX-KPIs und Business-KPIs sind hochgradig kontextabhängig. Sie variieren je nach Produkt, Branche und Zielgruppe. Andreas demonstrierte einen Ansatz zur ROI-Berechnung: Alles beginnt mit dem richtigen Datenset, das sowohl UX-KPIs als auch Business-KPIs enthält und über gemeinsame Identifier wie User IDs verknüpfbar ist. Mindestens 150 Datenpunkte sind für belastbare Analysen erforderlich. Mit Hilfe von UX-KPIs können UX-Professionals quantifizieren, wie ihre Arbeit zum Unternehmenserfolg beiträgt. Vorausgesetzt, dass sie die richtigen Daten erheben und die Zusammenhänge verstehen.
Maria Müller von kleinanzeigen.de zeigte, wie UX KPIs konkret die Product Roadmap beeinflussen können. Ihre Herausforderung war es, User Needs, Business Requirements und technische Rahmenbedingungen unter einen Hut zu bringen. Sie stellte eine Fallstudie vor, in der es um die Verbesserung der Homepage ging. Kern der Fallstudie war es Pain Points auf der Homepage zu analysieren, um Leads zu erhöhen. Ein Lead bedeutet in diesem Zusammenhang, dass ein Kaufinteressent einen Verkäufer kontaktiert. Das Vorgehen basierte hauptsächlich auf Jobs to be done (JTBD). Maria betonte, dass diese Jobs gemeinsam mit dem Product Team erarbeitet werden müssen, nicht isoliert im UX-Team. Die identifizierten Jobs reichten vom Identifizieren relevanter Angebote über Kaufen und Verkaufen bis zum Beantworten von Anfragen, mit verschiedenen Zielgruppen: Käufer, Verkäufer und professionelle Verkäufer.
Als Metriken setzen sie auf Customer Effort Score (CES) und Customer Satisfaction Score (CSAT), erhoben über eingebettete Umfragen und Pop-ups auf der Homepage. Diese Pop-up-Umfragen erscheinen nur am Ende von Arbeitsprozessen, nie mittendrin, um die User Journey nicht zu stören. Für die Fallstudie wurde die Umfrage 13.300 Nutzer:innen gezeigt, wobei 3-7,5% nicht nur die Skalen anklickten, sondern auch Text schrieben. Jede:r Nutzer:in sieht maximal eine Umfrage pro sechs Monate. Die Datenverarbeitung erfolgt über eine Pipeline: Survey Monkey zur Erhebung, Chattermill mit dem KI-Modell Lyra AI zur Anonymisierung, Sentiment-Analyse, Zusammenfassung und Kategorisierung. Die Dashboards wurden nach JTBD strukturiert und für das Management in die Kategorien “gut”, “mittel”, “schlecht” aufbereitet.
Im Ergebnis der Fallstudie konnte durch mehr Personalisierung und A/B-Tests mit unterschiedlichen Werbelevels der CSAT um 7% gesteigert werden. Maria fasst die Erkenntnisse aus dem erfolgreichen Vorgehen so zusammen: Die relevanten JTBD sollten mit dem Produktteam definiert werden. Das Produktteam muss die finale Entscheidung treffen, damit es sich verantwortlich fühlt. UX-Researcher müssen ihre Erkenntnisse wiederholt kommunizieren, damit sie nicht übersehen werden. Und die Daten müssen für das Produktteam leicht zugänglich sein. Dabei können Dashboards helfen oder die aktive Kommunikation neuer Insights via Slack.
Utkarsh Seth von Google beschrieb den Paradigmenwechsel in UX-Research so: Früher fokussierten sich Researcher:innen auf lange, umfangreiche Studien zur Generierung von Insights und zum Erkennen grundlegender Verhaltensmuster. Das Handwerk stand im Vordergrund. Heute fragen sich Researcher:innen: Wie erzeugen wir mehr Wirkung für bessere Outcomes? Sie sprechen weniger über Methoden und mehr über strategische Fragen: Was ist deine Meinung zu dieser UX? Sollten wir das liefern? Arbeiten wir an den wichtigen Themen? Was sollten wir basierend auf Insights tun?
Der Shift zu Outcomes hat weitreichende Folgen. Unternehmen haben die Karriere-Entwicklung ihrer Mitarbeiter:innen auf das Erreichen von Outcomes ausgerichtet. Viele UX-Researcher:innen tun sich mit diesem Wandel schwer, weil sie sich nicht als Teil des Entwicklungsprozesses verstehen und zu stolz auf ihr Handwerk sind. Dabei bleibt das Handwerk wichtig. Es ist nur nicht mehr das Endziel, sondern das Fundament. Seth fordert: UX-Researcher:innen müssen sich neu erfinden in dem, was sie tun, wer sie sind und was sie erreichen wollen. Ihre Aufgabe ist es, die Auslieferung von Produkten aus UX-Perspektive zu unterstützen.
Sein Impact Playbook aus dem Buch “Applied UX Research” strukturiert den Weg zur Wirkung in drei Phasen: Planning, Executing und Delivering. In der Planungsphase geht es um Priorisierung (Arbeite ich an den richtigen Projekten?) und darum vom Ergebnis her zu denken. (Welche Entscheidung soll meine Arbeit unterstützen?) Als unterstützendes Hilfsmittel nannte er den Lückentext: “If we know X from this research, we will change Y in the product.” In der Executing-Phase nutzt Researcher:innen Desk Research, Peer Feedback und Programmatic Thinking. Die Delivering-Phase fokussiert auf kollaborative Synthese. Sind Stakeholder ausreichend einbezogen, verstehen sie die Erkenntnisse als ihre eigenen, usw.? Reports müssen so gestaltet sein, dass Stakeholder sie verstehen. Erkenntnisse sollten fundiert sein und aufzeigen, was zu tun ist. Und entscheidend: Researcher:innen sollten Produktteams bis zum Launch und darüber hinaus begleiten, um Schlüsse zur erreichten Wirkung zu ziehen.
Inklusion und Digitale Teilhabe
Kerstin Röse widmete sich in ihrer Keynote einem Thema, das in der Euphorie der digitalen Transformation oft übersehen wird: der digitalen Exklusion. Also dem Ausschluss von Menschen, die nicht an der digitalen Veränderung teilnehmen können oder wollen. Kerstin sagt, dass die digitale Transformation für sie eine der größten persönlichen Veränderungen in ihrem Leben gewesen sei. Während junge Generationen mit digitalen Technologien aufwachsen und sich mühelos darin bewegen, kämpfen andere unabhängig von ihrem Alter mit den rasanten Veränderungen. Die Erfahrungen aus der Vergangenheit helfen nicht mehr unbedingt in der digitalen Welt. Selbst Menschen mit großer Lebenserfahrung sind Neulinge in digitalen Prozessen.
Digitale Services breiten sich in allen Lebensbereichen aus – von der Videothek zum Streaming Service, vom Bankschalter zur Banking-App, vom Papierticket zum digitalen Fahrschein. Kinder wachsen heute mit einer enormen Bandbreite an Geräten und Interaktionsmöglichkeiten auf. Doch diese scheinbare Selbstverständlichkeit täuscht über eine fundamentale Spaltung hinweg. Der Digital Divide beschreibt die Trennung zwischen Menschen, die Zugang zu digitalen Technologien, Wissen und Chancen haben, und jenen, die davon ausgeschlossen sind. Diese Spaltung verläuft auf drei Ebenen: Zugang (Wer hat überhaupt Geräte und Internet?), Nutzungskompetenz (Wer kann mit digitalen Tools sinnvoll umgehen?) und Ergebnisse (Wer profitiert tatsächlich vom digitalen Fortschritt?). Besonders kritisch wird der Digital Divide, wenn er soziale Ungleichheiten verstärkt, etwa durch schlechtere Bildungschancen, eingeschränkten Arbeitsmarktzugang oder Informationsasymmetrien.
Die Beispiele, die Kerstin präsentierte, sind ernüchternd: In Australien fühlt sich jede vierte Person digital abgehängt, 63% fühlen sich nicht in der Lage, mit der Entwicklung Schritt zu halten. In Schottland fehlen 15% der Menschen die nötigen Digitalkompetenzen – ein Problem, das stark mit Haushaltseinkommen und Alter korreliert. Für Menschen über 65 stellen alltägliche digitale Aufgaben, wie z.B. Tickets für öffentliche Verkehrsmittel buchen, Banking erledigen, eGovernment-Prozesse durchlaufen oder Essen und Medikamente online bestellen, massive Hürden dar.
Die Geschwindigkeit der Umstellung ist das eigentliche Problem. Digitale Prozesse werden so schnell implementiert, dass einige Menschen nicht mehr mitkommen. Der Grund ist verständlich aus Unternehmenssicht, denn digitale Services sparen Personalkosten, ermöglichen flexible Reaktionen auf Marktveränderungen, steigern wichtige Business-KPIs und erlauben das Sammeln wertvoller Kundendaten. Die Mehrheit hat mittlerweile digitale Geräte, also wird umgestellt. Die Minderheit wird dabei vergessen, weil sie wirtschaftlich weniger relevant erscheint.
Auch junge Menschen fehlt teilweise die digitale Kompetenz. Die IEA International Computer and Information Literacy Study zeigt alarmierende Defizite. Digitale Kompetenz bedeutet nämlich weit mehr als über soziale Netzwerke zu kommunizieren, Apps zu nutzen oder Zugang zum Wissen der Welt zu haben. Sie beschreibt die Fähigkeit, sich souverän, kritisch und kreativ in einer digitalen Welt zu bewegen. Es ist eine Mischung aus Fähigkeiten, Haltungen und Verständnis. Sie umfasst fünf Dimensionen: Bedienen und Anwenden (sicherer Umgang mit Geräten, Software, Daten), Verstehen (wie funktionieren digitale Systeme, welche Logiken stehen dahinter?), Kommunizieren und Zusammenarbeiten, Kreieren und Gestalten sowie die kritisch-reflektive Dimension (Datenschutz, algorithmische Verzerrungen, digitale Manipulation). Und, diese Kompetenz hängt häufig vom sozialen Status der Menschen oder ihrer Umgebung ab.
Der D21 Digital Index liefert aufschlussreiche Erkenntnisse über Offliner. Etwa 6% der Bevölkerung, rund 4,2 Millionen Menschen, sind aktuell offline. Interessanterweise ist Desinteresse als Begründung deutlich zurückgegangen, während die wahrgenommene Komplexität der digitalen Welt gestiegen ist. Was würde Menschen zum Einstieg motivieren? 23% brauchen Hilfe beim Einstieg, 20% würden es nutzen, wenn es einfacher wäre, 19% sehen den klaren Mehrwert nicht. Die Studien von 2024/25 zeigen: Als Motivatoren wirken vor allem konkreter Nutzen, Zeitersparnis und kostenfreie Angebote. Menschen müssen verstehen können, was es ihnen persönlich bringt, damit sie bereit sind, die Hemmschwelle zu überwinden.
Kerstin schloss ihre Keynote mit einer klaren Botschaft: Solange es Interaktionen zwischen Menschen und technischen Anwendungen gibt, brauchen wir gute UX. Das Vermeiden digitaler Exklusion ist die Aufgabe von UX-Professionals. Erfolgreiche digitale Transformationen zeichnen sich dadurch aus, dass sie niemanden zurücklassen. Der Schlüssel liegt nicht in Lobbying oder Zwang, sondern darin, die Brücke zwischen digitalem Potenzial und individueller Lebensrealität zu schlagen, mit klaren Vorteilen, einfachen Einstiegspfaden und Unterstützung beim Lernen.
Die Themen digitale Barrierefreiheit, ethisches Design und soziale Verantwortung waren sehr prominent und wurden in mehreren Vorträgen auf dem WUC2026 diskutiert.
Fazit: Was ich vom WUC 2026 mitnehme
Nach einer Woche voller intensiver Eindrücke, Diskussionen und Inspiration nehme ich vom WUC 2026 vor allem eines mit: UX-Management ist heute ein Balanceakt zwischen wirtschaftlicher Realität, technologischer Beschleunigung und menschlicher Verantwortung. Viele Vorträge haben aus meiner Sicht bestätigt, dass die kommenden Jahre für UX-Führungskräfte weniger von Wachstum, sondern von Fokussierung, Effizienzsteigerung und Professionalisierung geprägt sein werden. Ressourcen bleiben knapp, Budgets werden stärker hinterfragt und dennoch steigen die Erwartungen sowie der Bedarf an UX.
UX-Management entwickelt sich zur Führungsdisziplin an der Schnittstelle von Strategie, Technologie und Kultur. Es geht nicht mehr nur darum, gute Interfaces zu gestalten, sondern Organisationen dabei zu helfen, durch nutzerzentrierte Arbeitsweise erfolgreich durch die umfassenden Veränderungen zu kommen.
Konkret nehme ich mir vom World Usability Congress diese Themen für die kommenden Monate mit:
- Effizienz und Wirkung verbinden: UX-Prozesse so zu gestalten, dass sie effizienter und zugleich wirksamer werden.
- UX als Risikomanagement etablieren: Den Wert von UX im Kontext unternehmerischer Risiken verdeutlichen und UX-Research als Frühwarnsystem für Fehlentwicklungen positionieren.
- Führung in dynamischen Zeiten: Methoden, um Teams in dynamischen Veränderungsprozessen zu stärken, Vertrauen auszubauen und psychologische Sicherheit zu fördern.
- Messbarkeit und UX-KPIs: Ausbau meines Frameworks zur Messung der Wirkung von UX und zum Aufzeigen des Zusammenhangs zwischen UX und Unternehmenserfolg
- KI-gestützte UX-Research und UX-Design: Weitere praktische Erprobung von KI-Tools zur Automatisierung von UX-Research und Designprozessen.
