Ich habe in den letzten Monaten viele Gespräche mit UX-Designer:innen, UX-Researcher:innen und UX-Führungskräften über die disruptiven Veränderungen im UX-Bereich geführt. Fast alle drehten sich im Grunde um dieselbe Frage: Was passiert gerade mit unserem Beruf und wie sieht UX in Zukunft aus?
Der UX-Bereich befindet sich in einer schwer einzuordnenden Übergangsphase. Auf der einen Seite steht eine enorme Euphorie. Neue Technologien versprechen, komplexe UX-Aufgaben in Sekunden zu lösen, User Interfaces automatisch zu generieren und UX-Research zu automatisieren. Auf der anderen Seite steht eine ebenso starke Verunsicherung. Viele Menschen fragen sich ernsthaft, ob das, was sie gelernt haben, in Zukunft überhaupt noch gebraucht wird und ob sie damit dauerhaft ihr Leben finanzieren können.
Ich beobachte diese Mischung aus Euphorie und Sorge nicht nur bei Anderen. Ich habe das in den letzten Monaten selbst durchlebt. Ich habe versucht mir ein Bild davon zu erarbeiten, wo die Reise im UX-Bereich hingehen wird. Ich bin aber daran gescheitert.
Der Wandel ist zu komplex, zu weitreichend und vor allem zu schnell. Es ist schlicht nicht klar, was passieren wird. Und, immer wenn ich glaube es nun endlich verstanden zu haben, passiert etwas und wirft meine Vision von der zukünftigen Arbeit im UX-Bereich zumindest teilweise über den Haufen. Damit ist es aktuell unmöglich ein Zielbild zu entwerfen, was ich als orientierendes Bild in der Führung nutzen kann.
In diesem Artikel stelle ich Dir den Ansatz vor, der mir gerade dabei hilft, einen hilfreichen Rahmen für die Führung durch die Transformation im UX-Bereich zu schaffen und der Unsicherheit zu begegnen.
Zwischen Euphorie und Realität
Wer sich mit den neuen Technologien im UX-Bereich beschäftigt, merkt schnell, wie faszinierend sie sind. UI-Generatoren, ephemere User Interfaces, digitale Kunden-Zwillinge oder automatisierte Interviews im UX-Research eröffnen Möglichkeiten, die vor wenigen Jahren noch kaum vorstellbar waren. Gleichzeitig zeigt sich aber auch schnell, dass die neuen Möglichkeiten zwar vielversprechend sind, aber auch viel Aufwand erfordern, um sie zielgerichtet nutzen zu können. Viele dieser Systeme liefern schnell erste Ergebnisse, die auf den ersten Blick beeindruckend sind. Schaut man aber genauer hin, dann lösen sie selten das eigentliche Problem vollständig. Es hat mich schon so manches Mal fast zum Verzweifeln gebracht, wenn es darum ging mit generativen Technologien ganz bestimmte Ergebnisse auf einem hohen Qualitätsniveau zu erreichen.
Die wirkliche Herausforderung liegt nicht nur in den Technologien selbst, sondern in der Unsicherheit, die sie auslösen. UX ist eine Disziplin, die stark über methodische Kompetenz und handwerkliches Können definiert ist. Viele von uns haben über Jahre gelernt, beispielsweise bestimmte UX-Methoden effektiv anzuwenden, UX-Research zu strukturieren, User Interfaces zu gestalten oder Nutzerprobleme zu analysieren. Diese handwerkliche Grundlage ist ein wesentlicher Eckpfeiler für die Resilienz von UX-Professionals.
Wenn sich aber genau diese Grundlagen plötzlich verändern, betrifft das nicht nur Arbeitsprozesse, Tools und UX-Organisation. Es betrifft auch das eigene Selbstbild.
Die psychologische Dimension
Ich habe mich intensiv damit beschäftigt, was eigentlich psychologisch in solchen Situationen passiert. Wenn vertraute Kompetenzen plötzlich infrage stehen, entsteht häufig eine Form von kognitiver Dissonanz. Dieser Begriff beschreibt den inneren Spannungszustand, der entsteht, wenn unsere bisherigen Überzeugungen, Erfahrungen oder unser Selbstbild nicht mehr zu neuen Beobachtungen oder Realitäten passen. Aus dem Gefühl „Ich bin gut in dem, was ich tue“ oder “Ich kann mich auf mein Handwerkszeug verlassen.” wird dann das Gefühl von Ahnungslosigkeit, weil das Handwerkszeug nicht mehr zur Realität passt.
Menschen brauchen das Gefühl, dass sie Einfluss auf ihre Arbeit haben und kompetent handeln können. Wenn etablierte Methoden oder Werkzeuge scheinbar an Bedeutung verlieren, kann dieses Gefühl zumindest kurzfristig erschüttert werden.
In der Organisationsforschung gibt es einige Konzepte, die mir geholfen haben, einen Weg zu finden, mit der aktuellen Situation besser umgehen zu können.
Der Ansatz des Double-Loop Learning von Chris Argyris beschreibt, dass Lernen nicht nur bedeutet, bessere Lösungen auf Basis bestehender Regeln zu finden. Es bedeutet auch, grundlegende Annahmen zu hinterfragen. Das Double-Loop Learning ist hilfreich, wenn es notwendig ist, das mentale Modell zu ändern. (https://en.wikipedia.org/wiki/Double-loop_learning)
Peter Senges Konzept der Lernenden Organisation betont, dass Organisationen nur dann langfristig erfolgreich sind, wenn sie sich kontinuierlich ihre Denkmuster bewusst machen, kritisch hinterfragen und die Fähigkeit entwickeln, vorhandene Denkblockaden zu überwinden. Eine lernende Organisation basiert auf systematischen Lernprozessen auf individueller, Team- und Organisationsebene. Das Verständnis komplexer Zusammenhänge wird als Ausgangspunkt für nachhaltige Veränderungen verstanden. (https://www.haufe-akademie.de/blog/themen/personalentwicklung/lernende-organisation/)
Und nicht zuletzt das Konzept “Growth Mindset” von Carol Dwecks. Damit ist eine Denkweise gemeint, in der Fortschritt und Erfolg auf kontinuierlichem Lernen, Training und Anstrengung beruhen. Im Gegensatz zu einem Fixed Mindset, das davon ausgeht, dass Talente angeboren und unveränderlich sind. (https://en.wikipedia.org/wiki/Mindset#Fixed_and_growth_mindsets)
Die drei Konzepte stellen das Lernen mit Hilfe von gezieltem Hinterfragen, bewusstem Reflektieren und praktischer Übung auf individueller, Team- oder Organisationsebene in den Mittelpunkt.
Vom Antworten zum Fragen
Diese Konzepte haben meine Sicht auf Führung in dieser Phase von Unsicherheit und fehlender Klarheit verändert. Früher habe ich viel über klare Visionsbilder und Best Practices Orientierung gegeben und geführt. In der aktuellen Situation geht das jedoch nicht. Beziehungsweise, selbst wenn ich ein solches Visionsbild in den Raum stellen würde, dann wäre diese Orientierung nur eine Scheinsicherheit.
Denn die Wahrheit ist, dass wir einfach noch nicht genau wissen, wohin sich der UX-Bereich, unsere Arbeitsweise und unsere Berufsbilder entwickeln werden.
Statt nach der einen großen Antwort zu suchen, habe ich damit begonnen, einen anderen Ansatz auszuprobieren, der auf Annahmen und Fragen basiert.
Die Grundidee dahinter ist einfach. Da wir die Zukunft noch nicht kennen, müssen wir systematisch herausfinden und lernen, welche Fragen wir beantworten müssen, um die nötige Klarheit zu schaffen.
Die fragengestützte Transformationsreise
Aus diesen Überlegungen heraus habe ich einen Ansatz entwickelt, den ich inzwischen “fragengestützte Transformationsreise” nenne.
Den Begriff „Reise“ habe ich dabei bewusst gewählt. Denn Transformation bedeutet hier nicht, ein klar definiertes Ziel zu erreichen. Vielmehr geht es darum, gemeinsam einen Weg zu erkunden.
Transformation findet dabei gleichzeitig auf drei Ebenen statt. Erstens auf der persönlichen Ebene, auf der es um Identität, Selbstbild und Kompetenzen geht. Zweitens auf der Prozessebene, auf der sich Arbeitsweisen und Methoden verändern. Und drittens auf der Organisationsebene, auf der sich Zusammenarbeit, Rollen und Strukturen weiterentwickeln.
Die Transformationsreise verfolgt drei zentrale Ziele:
- Orientierung schaffen in einer unsicheren Situation
- Neue Kompetenzen praktisch entwickeln
- Menschen ermöglichen, ihre Rolle im Wandel selbst neu zu definieren
Mitarbeitende, inkl. Führungskräfte, agieren in diesem Lernprozess in zwei unterschiedlichen Rollen. Eine Gruppe fokussiert sich auf die Erzeugung eines ganzheitlichen Zielbildes. Die Aufgabe dieser Gruppe ist die Identifikation, Sammlung und Priorisierung von relevanten Fragestellungen sowie die Integration von Antworten in ein ganzheitliches Zielbild für die Veränderung. In dieser Gruppe sollten sich die UX-Strateg:innen des Unternehmens wiederfinden – insofern vorhanden. Deren Rolle erweitert sich dann zusätzlich zu Weiterentwicklung von UX-Reife und Produktstrategien um das Vorantreiben des Lernprozesses.
Eine oder mehrere andere Gruppen fokussieren sich auf das Beantworten von einzelnen Fragen. Die Gruppe erarbeitet die Antworten auf praktische Weise in Experimenten, Design-Sprints oder explorativen Research-Formaten. Wichtig ist hier, dass möglichst viele UX-Professionals des Unternehmens die Gelegenheit bekommen an mindestens einer diese Gruppen bzw. an der Beantwortung von mindestens einer Frage teilzunehmen. Auf diese Weise skaliert der Lernprozess ins Unternehmen.
Die gewonnenen Erkenntnisse werden regelmäßig gemeinsam reflektiert. So entsteht Schritt für Schritt ein gemeinsames Verständnis davon, wie sich UX-Arbeit, Kompetenzen und Organisation weiterentwickeln können.
Wie die Fragen entstehen
Ein entscheidender Punkt in diesem Ansatz ist die Herkunft der Fragen. Diese Fragen entstehen nicht zufällig. Sie entstehen aus Annahmen über mögliche Veränderungen. In meinem Team haben wir deshalb mit einer Diskussion über Annahmen begonnen:
- Welche Entwicklungen erwarten wir im UX-Bereich?
- Welche wesentlichen Veränderungen beeinflussen unsere Arbeit im UX-Bereich?
- Welche Technologien könnten unsere Arbeit verändern?
- Welche neuen Möglichkeiten entstehen dadurch?
Solche Annahmen können beispielsweise sein:
- “In einer generativen Softwareentwicklung entstehen UI-Design und UI-Code zu einem großen Teil durch Generatoren. Das führt zu einer starken Verkürzung der Entwicklungszeit und erhöht den Bedarf an automatisierter Qualitätssicherung für UI-Design.”
- “Durch die Verkürzung der Entwicklungszeit sind klassische UX-Research-Methoden nicht mehr anwendbar. Um entwicklungsbegleitende UX-Evaluationen durchführen zu können, ist der Einsatz von digitalen Kunden-Zwillingen notwendig.”
Gleichzeitig schauen wir aber auch bewusst über die eigene Disziplin hinaus. Viele Veränderungen entstehen nicht innerhalb von UX, sondern in anderen Bereichen der Organisation. Dabei sind für uns vorallem die Veränderungen in Softwareentwicklung und Produktmanagement interessant.
Aus den so formulierten Annahmen entstehen die eigentlichen Fragen. Diese Fragen betreffen dann häufig sowohl UX selbst als auch die Organisation. Fragen können beispielsweise sein:
- Welche Design-Daten müssen in welcher Form bereitgestellt werden, damit UI- und Code-Generatoren Ergebnisse generieren können, die den definierten Gestaltungsregeln entsprechen?
- Wie werden diese Design-Daten im Entwicklungsprozess bereitgestellt?
- Welche QS-Mechanismen müssen für UI-Design in den generativen Entwicklungsprozess integriert werden?
Ein zweiter wichtiger Schritt besteht darin, diese Fragen zu priorisieren. Nicht alle Fragen lassen sich sofort beantworten. Einige lassen sich bereits heute experimentell untersuchen. Andere werden erst in einigen Monaten relevant sein. Wir versuchen deshalb, Fragen in eine sinnvolle Reihenfolge zu bringen.
Die Rolle der UX-Führungskraft
In diesem Ansatz verändert sich auch meine Rolle als UX-Führungskraft. Früher war es möglich und zielführend Orientierung durch Antworten zu geben. Heute sehe ich meine Rolle eher darin, den Rahmen für gutes Fragenstellen zu schaffen.
Das bedeutet konkret, zentrale Annahmen im Team sichtbar zu machen, daraus relevante Fragen zu formulieren und den gemeinsamen Lernprozess so zu strukturieren, dass unterschiedliche Gruppen im Team wirksam zusammenarbeiten können.
Zu meiner Aufgabe gehört deshalb auch, Hindernisse im Lernprozess aktiv zu beseitigen (z.B. Budget, Beschaffung fehlender Werkzeuge). Oft entstehen Lernblockaden nicht durch fehlende Motivation, sondern durch organisatorische Rahmenbedingungen und das operative Tagesgeschäft. Trotz allem Wandel gibt es schließlich immer noch genug im UX-Bereich zu tun. UX-Führung bedeutet deshalb auch, Raum für Experimente zu schaffen, Prioritäten zu klären und Teams vor zu früher Ergebnisbewertung zu schützen.
Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Personalentwicklung. Wenn sich Rollen, Methoden und Werkzeuge verändern, müssen auch Kompetenzen systematisch weiterentwickelt werden. Hier ist die UX-Führungskraft als Lernbegleitung gefragt.
Sobald sich im Verlauf des Lernprozesses ein klareres Zielbild herausbildet, verändert sich auch die Verantwortung der Führung. Dann geht es zunehmend darum, aus den gewonnenen Erkenntnissen eine Roadmap abzuleiten. Entscheidungen über Rollen, Prozesse, Kompetenzen und Prioritäten können konkreter getroffen werden. Der Lernprozess geht damit schrittweise in eine Phase über, in der Umsetzung und Ergebnisverantwortung stärker in den Vordergrund rücken.
Lernen als Führungskraft
Ein wichtiger Punkt der Transformationsreise ist, dass sie nicht nur mein Team betrifft. Sie betrifft auch mich selbst als Führungskraft. Viele der Fragen, die wir im Team diskutieren, betreffen auch meine eigene Rolle:
- Welche Bedeutung hat UX-Leadership in einer Welt generativer Interfaces?
- Wie verändern sich UX-Organisationen?
- Welche Kompetenzen brauchen UX-Leader in Zukunft?
Die UX-Führungskraft ist daher ein integraler Bestandteil des Lernprozesses. Sie strukturiert ihn nicht nur, sondern nimmt selbst daran teil, um das eigene Selbstbild weiterzuentwickeln und die Veränderungen auf organisatorischer bzw. strategischer Ebene mit zu durchleben.
Wie man beginnen kann
Der Einstieg in eine fragengestützte Transformationsreise ist einfacher, als man denkt. Ein möglicher erster Schritt ist eine gemeinsame Diskussion über Annahmen:
- Welche Veränderungen erwarten wir?
- Was könnte unsere Arbeit verändern?
Aus diesen Annahmen lassen sich konkrete Fragen ableiten. Diese Fragen können dann in kleinen und zeitlich kompakten Experimenten praktisch untersucht werden.
Eine Person übernimmt die Entwicklung des Zielbildes und bringt die Fragen in eine Reihenfolge. Zwei bis drei andere Personen starten mit der Beantwortung der ersten Frage.
Und, anschließend wird gemeinsam reflektiert, was alle daraus gelernt haben.
Transformation als gemeinsame Reise
Die UX-Welt verändert sich gerade schneller, als viele von uns es gewohnt sind. Es ist verlockend, nach schnellen Antworten zu suchen. Die ich aber in der aktuellen Situation nur selten finde.
Ich habe die Erfahrung gemacht, dass es in der aktuellen Situation hilfreicher ist, sich auf die richtigen Fragen zu konzentrieren. Wenn wir Transformation als fragengestützte Reise verstehen, können Menschen selbst aktiv an der Zukunft ihres Berufs arbeiten und dabei ihr eigenes Selbstbild nachjustieren.
Die wichtigste Aufgabe von UX‑Leadership in dieser Zeit liegt nicht darin, Antworten zu liefern, sondern darin, das Beantworten der richtigen Fragen möglich zu machen.
