IT needs Design – Deutschland braucht Gestaltungskompetenz für eine erfolgreiche digitale Transformation #itdes18 #diwodo18

Bitkom hatte zum Auftakt der Digitalen Woche Dortmund am 05.11. ins Dortmunder U geladen. Das Thema: „IT needs Design – Deutschland braucht Gestaltungskompetenz für eine nachhaltige Digitalisierung und erfolgreiche Digitale Transformation“. Inhaltlich drehte sich im Wesentlichen um die Erhöhung der Gestaltungskompetenz in der Produktentwicklung und um das kürzlich veröffentlichte Digital Design Manifest. Das Publikum: ca. 220 Teilnehmer aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik.

Ich hab mal versucht die Kernbotschaften der sieben Vorträge und der Paneldiskussion zusammenzufassen, um Euch einen kleinen Eindruck von der Veranstaltung zu geben.

Denken & Tun – Design beim Digitalpartner der Deutschen Bahn

Im ersten Vortrag sprach Matthias Patz (DB Systel) über die Rolle von Design und User Experience für die digitale Transformation der Deutschen Bahn. DB Systel ist der IT-Dienstleister der Deutschen Bahn und damit ein Treiber der digitalen Transformation.

Der Strudel der Digitalisierung wird alle Branchen erfassen.

Digitale Transformation wird bei der Deutschen Bahn nicht als reines Technologiethema verstanden. Es wird ganzheitlich betrachtet – von internen Prozessen über Mitarbeiter & Unternehmenskultur und Partnermanagement bis hin zu Produkten und Dienstleistungen. Dabei spielt Design sowohl bei der Gestaltung von Produkten & Dienstleistungen (UX Design & Service Design) als auch bei der Weiterentwicklung der Unternehmensorganisation eine Rolle (Design Thinking, Systems Thinking). Diese Sichtweise ist für die Deutsche Bahn essentiell, um die immer komplexer und teilweise chaotischer werdenden Probleme und Herausforderungen überhaupt noch adressieren zu können. In diesem Zusammenhang hob er die Wichtigkeit des Ausprobierens, des Sichtbarmachens und des Anfassbarmachens von Ideen hervor. Die DB Systel investiert daher sehr stark in die Ausbildung von Design Thinking Coaches. Aktuell gibt es davon ca. 150 und es sollen noch mehr werden. Das sind über 100 mehr als die insgesamt 42 UX Designer der DB Systel.

Zusätzlich wurde der Innovationsprozess der DB Systel umgestellt – weg von einem zentralen Innovationsteam hin zu einem internen „Innovations-Ökosystem“. Dadurch sollen Mitarbeiter motiviert und unterstützt als Unternehmer im Unternehmen agieren zu können und neue Ideen zu realisieren.

Er rief Designer dazu auf, sich aus dem Denken in kleinen Boxen zu befreien und ganzheitlich an Probleme heranzugehen. Designer müssen ihre Kompetenzprofile in Richtung Business und Technologie erweitern.

IT needs design … Wir Gestalter haben uns das immer gewünscht.

Holger Bramsiepe (GENERATIONDESIGN) beleuchtete die digitale Transformation aus Sicht der Produktgestaltung. Das digitale Holz – wie er es nannte – aus dem die Digitalisierung geschnitzt wird, ist der Traum jedes Produktdesigners – flexibel, leicht herzustellen, vielseitig.

Design ist der Kern der Dinge. Die Zukunft wird von Designern gestaltet.

Der Gestaltungsraum, in dem geschnitzt werden kann, ist riesig. Er wird geprägt von Produkten, die nicht mehr fertig werden und sich ständig weiterentwickeln. Die Fähigkeit zu „Designen“ (Complex Problem Solving, Creativity, Critical Thinking) ist eine Schlüsselkompetenz, um diesen Gestaltungsraum nutzen zu können. Diese Entwicklung zeigen sich in zahlreichen Übernahmen von Designagenturen durch Beratungsunternehmen sowie die Zahlen an Neueinstellungen von Designern bei etablierten Großunternehmen. Design ist zum Wirtschaftsfaktor geworden. Er verwies in diesem Zusammenhang auf den McKinsey-Report „The business value of design„.

Er rief Unternehmen dazu auf, Design zu erlernen, um die Chancen der Digitalisierung nutzen zu können.

IT fits Design. Design fits IT.

Prof. Ingrid Stahl (TH Ingolstadt) erläuterte am Beispiel des Bauhaus, dass Design und Technik im Zusammenspiel genutzt werden sollte, um auch in der digitalen Transformation eine humane und lebenswerte Gesellschaft zu erhalten bzw. auszubauen.

Design und Technik – eine neue Einheit.

In der Ausbildung von UX Designern spielen natürlich auch an der TH Ingolstadt Methoden für Design und Kreativität eine große Rolle. Aber: Die TH Ingolstadt bietet User Experience Design als technischen Studiengang an. Die Studierenden werden in den Bereichen Design, Usability/UX und Technik ausgebildet. Durch diese Kombination werden die Studierenden in nahezu allen Kernkompetenzen für die digitale Wirtschaft ausgebildet. Diese breite Grundlage ermöglicht den Absolventen einen guten Einstieg ins Berufsleben und vielfältige Möglichkeiten zur Spezialisierung während ihres Berufslebens. Sie zeigte einige Beispiele von Abschluss- und Studienarbeiten, die eindrucksvoll die Kraft dieser Kombination verdeutlichten.

Am Rande ihres Vortrages verwies sie auf den Digital Report 2018, der zeigt, dass designorientierte Unternehmen doppelt so erfolgreich sind, wie klassisch arbeitende Unternehmen.

Herausforderungen an die Kompetenzen in der Softwareentwicklung für eine nachhaltige Digitalisierung

Die Präsidentin der German UPA Prof. Astrid Beck plädierte in ihrem Vortrag dafür, die Nutzer von Produkten und Dienstleistungen aktiver und intensiver in deren Gestaltung einzubeziehen. Die digitale Transformation stellt neue Herausforderungen an Rollen und Kompetenzen in Prozessgestaltung und Produktentwicklung. Es gibt nicht mehr eine Rolle, welche die Verantwortung für den Erfolg digitaler Produkte und Dienstleistungen allein tragen kann. Das Erlebnis der Kunden erstreckt sich heute über sehr viele Bereiche vom Marketing, Vertrieb über das Produkt an sich bis hin zum Service. Heute muss daher das gesamte Team mit all seinen Rollen und Kompetenzen die Verantwortung dafür übernehmen, damit es gelingt.

Für die German UPA ist „Digital Design“ keine echte neue Rolle. Es ist ein Leitbild und ein wichtiger Schritt für die Weiterentwicklung bestehender Rollen. Digital Design ist ein Ansatz, um über das Zusammenspiel aller Anforderungen und Protagonisten nachzudenken.

An dieser Stelle möchte ich noch auf das Positionspapier der German UPA zum Digital Design Manifest verweisen, in der die Position der German UPA im Detail nachgelesen werden kann.

Digitalisierung ist auch Gestaltungsaufgabe! – Das Digital Design Manifest für die Etablierung einer Gestaltungsprofession der Digitalisierung

Kim Lauenroth (Adesso, Bitkom AK Digital Design) – treibende Kraft hinter der Digital Design Initiative – findet es erschreckend, welches Bild die deutsche Wirtschaft im Umgang mit den Herausforderungen der digitalen Transformation abgeben. Es scheint so, als ob sich nur eine kleine IT-Elite für das Meistern der digitalen Transformation zu interessieren scheint. Dabei übersteigen die technischen Möglichkeiten übersteigen mittlerweile bei weitem die Erwartungen und Vorstellungen der Menschen.

Die IT-Branche fokussiert auf Technik, aber nicht darauf, was man damit tun kann. Wir sind damit groß geworden, dass uns andere sagen, was wir tun sollen.

Die digitale Transformation geht mit einer massiven Ausweitung der Freiheitsgrade einher. Die Menschen müssen diese aber erstmal erkennen und dann gestalten können … sie müssen sich dafür interessieren.

Das Digital Design Manifest soll dazu einen Anstoß geben. Es soll dazu beitragen, dass sich mehr Menschen in Deutschland dafür interessieren, wie wir die digitale Transformation in Deutschland lebenswert und nachhaltig erfolgreich gestalten können.

Es soll aber auch dazu anregen, über die Zuschnitte der Rollen in der IT-Branche nachzudenken. Es braucht im Grunde seiner Ansicht nach nur zwei komplementäre Idealbilder – den Digital Designer und Digital Engineer. Ähnlich wie Bauingenieur und Architekt im Bauwesen sind es in der IT die beiden Idealbilder, welche die nötigen Kompetenzen für erfolgreiche digitale Produkte zusammenbringen.

Als gelungenes Beispiel nannte er bricklink.com. Dieser Dienst hilft Lego-Enthusiasten neue Lego-Modelle zu entwerfen. Damit diese Lego-Modelle dann gebaut werden können, sammelt der Dienst aus zahlreichen Shops genau die gebrauchten Legosteine zusammen und bietet sie zum Kauf an. Damit sind der Kreativität im Lego-Bau dann keine Grenzen mehr gesetzt.

Die Deutschen können Design. Darauf sollte man sich besinnen und nicht nur die Ingenieure feiern.

Die Digitalstrategie Nordrhein-Westfalen – eine große Gestaltungsaufgabe

Dr. Johannes Velling (Ministerium für Wirtschaft, Innovation, Digitalisierung und Energie NRW) stellte in seinem Beitrag die Digitalstrategie von NRW vor. NRW braucht eine digitale Aufholjagd, auch im internationalen Vergleich, in Infrastruktur, Bildung, Gründer-Kultur, Mobilität und eGovernment. Um diese erfolgreich zu bestreiten, setzt NRW auf im Wesentlichen auf Barrierefreiheit, Schaffung rechtlicher Rahmenbedingungen, Medienkompetenz in der Schule, Aus- und Weiterbildung von Menschen aus „digitalisierten“ Berufen, Telemedizin, Breitband-Internet, digitale Verwaltung und Digitalisierung in kleinen und mittelständischen Unternehmen. Spannend fand ich, dass NRW seine Digitalstrategie mit einer Art „Bürger“-zentrierten Design entwickelt, diskutiert und priorisiert hat.

To get to transformational products, IT needs Design.

Die Marktkapitalisierung der größten deutschen DAX-Unternehmen ist in den letzten Jahren im Vergleich zu den großen amerikanischen Digital-Unternehmen (GAFA – Google Amazon Facebook Apple) sehr stark zurückgegangen, sagt Martin Gassner (SinnerSchrader). Die „GAFAs“ haben durch eine exzellente Experience die Beziehungen zum Nutzer erobert und nun fest in der Hand. Sie verdienen damit soviel Geld, dass diese Unternehmen in 2017 soviel Geld in neue Produkte und Dienstleistungen investieren konnten, wie die gesamte deutsche Wirtschaft zusammen.

Das Feld ist noch offen. Die digitale Transformation fängt ja gerade erst an.

Er fordert Unternehmen auf, den Kopf nicht in den Sand zu stecken, sondern mutig nach vorn zu schreiten. Um die Beziehung zum Nutzer von den GAFAs wieder zurück erobern zu können, müssen wir radikal (also 10x) besser sein. Dafür empfiehlt er beim Menschen und dessen Erlebnissen anzufangen und von dort aus „Zurück“ zur Technologie zu arbeiten.

Er stellte dann den Designprozess von SinnerSchrader vor, der im SinnerSchrader-Buch „Transformational Products: The code behind digital products that are shaping our lives and revolutionizing our economies“ im Detail nachgelesen werden kann.

Ein Aspekt daraus: Die Arbeit vom Menschen hin zur Technologie erfordert 3 wesentliche Kompetenzen im Produkt-Team: Product Management, Product Design, Product Engineering. Das Team handelt eigenverantwortlich und kann aufgrund der hohen Überlappung der Kompetenzen alle Phasen der Produktentwicklung gemeinsam durchlaufen.

Er verwendet den Begriff „Digital Design“ als Synonym für Product Design. SinnerSchrader hat im Sinne einer besseren Teamarbeit und Teamergebnis alle Unterrollen der Designer (Art Director, Visual Designer, Interaction Designer, …) in einem Kompetenzprofil gebündelt. Das Kompetenzprofil der Product Designer erstreckt sich heute bei SinnerSchrader von Strategie über Produkt & Service bis hin zur Kommunikation.

Die Paneldiskussion

Zum Abschluss der IT needs Design diskutierten die Referenten „Digital Design“ aus übergreifender Perspektive. Die wesentlichen Aspekte daraus:

  • Design muss als Kompetenz noch viel früher und breiter in Schule, Ausbildung und Universität verankert werden. Die Kompetenzprofile müssen hybrider werden. Design und Technik müssen darin verheiratet sein. Freiräume für Ausprobieren, Mut für neues und interdisziplinäre Zusammenarbeit sollten darin Selbstverständlichkeiten sein.
  • Die Mauern zwischen den Disziplinen und Fachgebieten müssen durch gemeinsame Kompetenzen, geteilte Verantwortung und einem interdisziplinären Lernen ersetzt werden.
  • Wir sollten uns in der digitalen Transformation auch der Verantwortung bewusst sein, die damit einhergeht. Es sollte nicht digitalisiert werden, weil es technisch möglich ist, sondern weil es das Leben lebenswerter macht.
  • Die digitalen Riesen werden wahrscheinlich irgendwann unter ihrem Gewicht zusammenbrechen, so wie die Stahlriesen der Industrialisierung oder die ersten Softwareriesen. Insbesondere dann, wenn die kleinen und mittleren Unternehmen die digitale Transformation aktiv genutzt haben und die Beziehung zum Nutzer zurückerobern.
  • Die Hauptfrage der Digitalisierung sollte nicht sein: „Digital oder analog?“. Die zentrale Frage der digitalen Transformation ist die nach dem Nutzer und dem Nutzen.
  • In Deutschland ist es immer noch einfacher technische Innovationen gefördert zu bekommen, als andere. Deutschland braucht eine nicht-technische Innovationsförderung.
  • „Designed in Germany“ sollte ein neues Qualitätssiegel für Deutschland werden.

Design Leadership Is a Growing Concern – Mein Fazit von der #leadingdesign 2018

Die Leading Design 2018 ist gerade zu Ende gegangen. Ich genieße ein letztes IPA bevor es morgen wieder zurück nach Hause geht.

Ich bin sehr froh, dass ich mich dieses Jahr für diese Konferenz entschieden habe. Ich bin noch ein wenig berauscht … selbstverständlich rein fachlich ;-). Es fühlt sich so an, als ob ich wieder bei einem fachlichen Neuanfang dabei war. Design ist tatsächlich erwachsen geworden … oder wie Judy Wert es zu sagen pflegte: „Design really is important now. Every organization needs design leadership.“ Design Leadership ist die nächste Stufe in der Professionalisierung der Disziplin „User Experience“. Die Erhöhung der Effektivität von Investitionen in UX und Design gewinnt an Bedeutung. DesignOps und Designmanagement sind neue Facetten im Berufsbild von User Experience. Um es gleich klarzustellen: DesignOps hat mit DevOps nix zu tun. DesignOps fokussiert auf den effektiven Betrieb von Designaktivitäten und einer Designorganisation.

Zum Inhalt der Konferenz:

Am Mittwoch ging es thematisch um Grundlagen der Führung und Personalführung. Der Mittwoch war wenig designspezifisch. Design Leadership hat einen festen Platz in vielen Unternehmen eingenommen. Viele Designer haben den Sprung in Richtung Management gemacht bzw. streben diesen an. Wie Führungskräfte aus anderen Disziplinen auch, werden sie dabei mit den klassischen Anfängerfehlern im Management konfrontiert. Auch angehende Design Manager machen Fehler, wie beispielsweise Micromanagement, autoritäre Führung, Angst negatives Feedback zu geben oder das Streben danach, von ihren Mitarbeitern geliebt zu werden. Ein Blick in etablierte Führungsrollen könnte da helfen. Sehr hilfreich fand ich den Impuls von Scott Berkun Unternehmenspolitik nicht als Hindernis, sondern als Chance zu begreifen und es zu nutzen.

Der Donnerstag und Freitag drehte sich um DesignOps – also den Betrieb von großen Designorganisationen, die Entwicklung von Designorganisationen, Personalführung im Designbereich und Erwartungen an die Art und Weise, wie Designmanager führen sollen. Vor allem der Donnerstagvormittag war sehr lehrreich für mich. Er zeigte, dass viele – vor allem amerikanische – Unternehmen Prinzipien von User Experience und Design auf die Ebene des strategischen Management gezogen haben, damit sie ihre Wirkung besser entfalten können. Designmanager sind auf dem Executive Level angekommen und haben einen festen „Platz am Tisch“ gewonnen. Der effiziente Betrieb von Designorganisationen und die Entwicklung von effektiven Designorganisationen sind wesentliche Themen für UX Professionals in diesen Tagen.

Mehrere Konferenzbeiträge haben gezeigt, dass sich die Methoden und Vorgehensweisen des Designs auch für die Entwicklung von Teams und Mitarbeitern verwenden lassen.

In einem Beitrag wurde die Verbindung zwischen Marke und User Experience bzw. Product Design betont. Die Disziplin „User Experience“ sollte nicht mehr irgendein positives Nutzungserlebnis zum Ziel haben, sondern eins, welches dem Markenversprechen voll und ganz gerecht wird.

In amerikanischen Unternehmen scheint Inklusion auch im Designbereich immer noch ein großes Thema zu sein. In zwei sehr emotionalen Beiträgen ging es um die Benachteiligung von Menschen wegen ihrer Herkunft, ihres Geschlechtes oder ihrer sexuellen Orientierung. Es wurde in beiden Beiträgen gefordert Designteams „inklusiver“ bzw. toleranter zu gestalten.

Interessant fand ich auch, dass ca. 50-60% der offenen Positionen im Bereich Designmanagement und Design Leadership nicht öffentlich ausgeschrieben sind. Viele Unternehmen setzen aufgrund der hohen Anforderungen an Design Leadership und des geringen Angebotes auf Headhunter, um die richtigen Personen zu finden. Designer, auf der Suche nach Designmanagement-Jobs sind, sollten sich daher nicht allein auf Stellenportale und ihr persönliches Netzwerk verlassen.

Außerdem habe ich gelernt, dass Unternehmenspolitik etwas gutes ist, was wir als UX Professional besser nutzen sollten, um unsere Ziele zu erreichen. Wir müssen lernen das Spiel der Macht auf Augenhöhe zu spielen. Dazu gehört auch die Nutzung und Steuerung der Organisation über KPIs und Kennzahlen.

Ach ja: Es wurde immer wieder davon berichtet, dass die großen Tech-Companies Karrierepfade für Designer schaffen und das andere Unternehmen auch tun sollten. Die Zeiten für UX Professionals werden immer besser 🙂

Die Zusammenfassungen aller Konferenzbeiträge, die ich interessant fand, findet Ihr übrigens hier: Leading Design 2018

PS: Danke DATEV, dass ich dabei sein durfte.

#DesignOps – Über die Systematisierung und Professionalisierung von Design #leadingdesign

Dave Malouf gab in seinem Workshop am letzten Tag der Leading Design 2018 eine umfassende Einführung in das Thema „Design Operations“ bzw. DesignOps. Ich versuche mal die wichtigsten Erkenntnisse zusammenzufassen:

Was ist DesignOps?

DesignOps wird aktuell in immer mehr Unternehmen zu einem wichtigen Thema, da diese das Design von Produkten und Service zunehmend nach innen verlagert haben und die Anforderungen an Gestaltung sowie die Größe von Designteams gewachsen sind. Es entsteht aus dem Bedarf nach Skalierung von Design in Unternehmen.

Bei DesignOps geht es um die Systematisierung und Professionalisierung von Designprozessen. Es geht um die Professionalisierung des Betriebs von Designteams. DesignOps zielt auf die Erhöhung der Effektivität von Designern ab. Designer sollen sich auf die Gestaltung von Produkten und Services konzentrieren können. DesignOps soll Designer von administrative Aufgaben oder andere Dinge befreien, die sie von ihrer eigentlichen Aufgabe ablenken.

Design Operations (DesignOps) is the tooling, grease, and rails that amplify the value of a design team.

Das Ziel von DesignOps ist es, den Nutzen des Investments eines Unternehmens in Design und die Effektivität der Designorganisation zu erhöhen.


Nutzen von Design

Design hat aus Sicht von Dave Malouf folgenden Nutzen:

  • Design erhöht die Empathie der Mitarbeiter für die Kunden des Unternehmens.
  • Design hilft Unternehmen dabei zu erforschen, wohin es sich entwickelt sollte und eine Vision für die Zukunft zu definieren.
  • Design hilft Unternehmen dabei Ideen und Produkte zu visualisieren.


Verhältnis Designer / Entwickler

Er empfiehlt pro agilem Entwicklungsteam ca. 2 UX Designer zu engagieren. oder anderes gesagt: Mehr als 1 UX Designer pro Product Owner. Gartner empfiehlt 1 Designer pro 3 Entwickler. IBM strebt 1 Designer pro 8 Entwickler an.


Aufgaben von DesignOps

DesignOps-Team sollten den Designern durch Kompetenzmodelle oder Entwicklungsleitfäden eine Orientierung für die persönliche Weiterentwicklung geben.

Es kümmert sich darum, dass die Community of Practice im Unternehmen funktioniert und dazu beiträgt das Wissen sowie die Fähigkeiten unter den Designern eines Unternehmens zu verbreitern.

Es stellt Werkzeuge / Methoden für den Designprozess zur Verfügung und schaffen damit eine Grundlage dafür, dass alle Designer des Unternehmens gut zusammenarbeiten können.

Es kümmert sich darum, dass der Designprozess im Entwicklungsprozess des Unternehmens integriert bzw. kompatibel zu diesem ist und dass sich die Designer gut in den Entwicklungsprozess bzw. die Entwicklungsteams einbringen können.

DesignOps-Teams schaffen eine Grundlage für Designentscheidungen in dem sie Regeln und Methoden definieren sowie etablieren. (Design Governance)

Siehe auch

What is ResearchOps?
Amplify your design impact by designing your design operations

Building Skills While Building Products – Continual Learning in an Agile Environment

Fred Breecher beschrieb auf der Leading Design 2018 seine Erfahrungen bei der persönlichen Weiterentwicklung von Designern und Designteams.

Seine Vorgehen dabei basiert auf experimentalem Lernen:

Experiential learning is the process of learning through experience, and is more specifically defined as „learning through reflection on doing“. Hands-on learning is a form of experiential learning but does not necessarily involve students reflecting on their product. – wikipedia

Er bevorzugt diese Form des Lernens, da sie unterschiedliche Lerntypen unterstützt und nicht nur theoretisches Wissen, sondern auch gleich praktische Erfahrungen vermittelt. Wird diese Lernform mit Coaching verknüpft wird, ergibt sich auch gleich eine gute Chance zukünftige Führungskräfte zu erkennen.

In agilen Organisationen sieht er häufig folgende Herausforderung für das Lernen: begrenzte Weiterbildungsbudgets, Spezialisierung von Rollen und die Geschwindigkeit des Entwicklungsprozesses.

Wenn man aber agile Organisationen aus einer anderen Sichtweise betrachtet, dann ergibt sich die ideale Umgebung fürs Lernen. Er verglich dazu das Montesori-Konzept für Schulen mit Systemen für die Unterstützung von agilen Entwicklungsprojekten, wie z.B. Jira. Die Prinzipien, die Lernen in agilen Umgebungen fördern, sind:

  • Teams teilen woran sie arbeiten.
  • Alle Arbeit, die getan werden muss, ist sichtbar.
  • Manager arbeiten mit Designern daran, was sie lernen wollen.
  • Designer suchen nach Möglichkeiten zu lernen und weisen diese sich selbst oder jemanden anderen zu.

Er empfiehlt die Verwendung von Kompetenzmodellen oder Entwicklungsleitfäden, die Mitarbeitern dabei helfen selbst erkennen zu können, wo sie hinsichtlich ihrer Kompetenzen stehen und was sie lernen wollen/sollten.

From Hiring to Onboarding – Being Human to the Humans Who Make Technology #leadingdesign

Russ Unger gab in seinem Beitrag Empfehlungen für die Auswahl neuer Mitarbeiter im Designbereich und das optimale Onboarding neuer Mitarbeiter:

Performance-Profil anstatt Stellenbeschreibung

Die Suche nach neuen Mitarbeitern sollte damit beginnen zu definieren, was die Person nach einer gewissen Zeit erreicht haben sollte. Dies kann in einem Workshop mit den Team-Mitgliedern erfolgen, in dem gefragt wird „Wann würde die/der neue Kolleg/in kündigen?“, „Wann würden wir der neuen Kolleg/in kündigen.“, „Was muss die Person erreichen?“, „Wann ist sie gut?“. Die Antworten werden dann in einer Mission für die Stelle zusammengeführt und ein Performance-Profile erstellt.

Interview-Guidelines anstatt „Jeder fragt, was er will.“

In Vorbereitung des Interviews sollten Fragen formuliert werden. Für jede Frage sollte definiert werden, was gute und schlechte Zeichen für die Entscheidung sind. Diese sollten in Zusammenhang mit dem Performance-Profil stehen.

Strukturierte Interviews

Jobinterviews sollten wie strukturierte Interviews geführt werden. Portfolio-Reviews sollten Teil des Interviews sein. Das Interview beginnt mit der Geschichte, in der der Bewerber/in erzählt, wie es zur Bewerbung kam. Danach folgt ein Teil in der/die Bewerber/in danach gefragt wird, worauf er oder sie sehr stolz ist und warum der/die Bewerber/in für das Unternehmen arbeiten will. Danach folgen 3 Interviews mit Teamkollegen, in der Aspekte wie fachliche Fähigkeiten, Softskills und Kenntnisse besprochen werden. Am Ende besprechen alle Interviewer das Ergebnis ihrer Gespräche und treffen eine Entscheidung.

Bis zum Start in Kontakt bleiben

Nach dem erfolgreichen Interview und die positive Entscheidung erleben die meisten Bewerber eine lange Wartezeit. Er empfiehlt, dass Designmanager die Zeit nutzen, um bereits mit dem Onboarding zu beginnen. Das beinhaltet auch einen Anruf kurz vor dem Start, in dem der erste Tag besprochen wird.

Onboarding

Bei der Einarbeitung von neuen Mitarbeitern ist es hilfreich den neuen Kollegen einen Paten an die Seite zu stellen, der dabei unterstützt sich im Unternehmensalltag zurecht zu finden. (Buddy System) Für Paten sollte es ein Dokument mit Tipps, Tricks und Guidelines geben.

Idealerweise sollten neue Kollegen mit internen Projekten beginnen, um das Unternehmen und seine Arbeitsweise kennenzulernen. Interne Projekte bieten außerdem einen sicheren Raum, um sich auszuprobieren. Erst danach sollten neue Kollegen das Projekt bekommen für das sie eingestellt wurden.

Lessons Learned from Scaling Design at Atlassian … über die Wichtigkeit von Kennzahlen #leadingdesign

Alastair Simpson beschrieb seine Erfahrungen, die er im Rahmen des Veränderungsprozess von Atlassion von einem technologiezentrierten Unternehmen hin zu einer „Experience Led Companies“ gemacht hat.

Atlassian hat in den letzten Jahren seine Designorganisation ausgebaut. 2012 hatte Atlassian 6 Designer. 2017 waren es 135. Dieses Jahr werden es über 200 sein. Atlassian insgesamt hat ca. 2.300 Mitarbeiter.

Interessant fand ich in seinem Vortrag, welchen großen Einfluss die Messung des Erlebnisses auf den Veränderungsprozess bei Atlassian hatte. Getreu dem Motto „Was Du messen kannst, kannst Du auch verändern.“ – nutzte Atlassian zuerst den NPS, um ein breites und repräsentatives Feedback von den Kunden zu sammeln. Dieses Feedback wurde dann auf verschiedenen Wegen ins Unternehmen getragen. Beispielsweise erhielten Mitarbeiter eine zeitlang jeden Montag eine Mail mit zufälligen Zitaten von Kunden.

Mittlerweile nutzen sie den NPS nicht mehr, da es die Erhebung das Nutzungserlebnis eher negativ beeinflusst und der NPS im Unternehmen nicht akzeptiert ist. Sie experimentierten viel mit unterschiedlichen Metriken. Aktuell nutzen unterschiedliche „minimal-invasive“ Metriken, wie z.B. HaTS, oder Five-Star-Ratings, um in Echtzeit Feedback von ihren Kunden einzusammeln und das Erlebnis zu messen, was sie ausliefern. Er sieht Designmanager in der Verantwortung sich solche Kennzahlen zu schaffen und zu nutzen die Organisation zu verändern.

Auch Atlassian scheint im Rahmen des Veränderungsprozesses die Marke als Leitbild für das Produktdesign zu nutzen. Leider ging er hierzu nicht ins Detail.

We are no longer just design leaders. We are accountable for business outcomes. Embrace it. It is worth it. – Alastair Simpson

Delivering the Value of Design at Scale #leadingdesign

John Devanney sprach in seinem Beitrag über seine Erfahrungen bei Verizon, welchen Beitrag Design in einem Unternehmen stiften kann und wie das geführt werden kann.

„Design“ liefert aus seiner Sicht Wert durch die die Gestaltung der Interfaces zwischen Kunden und Unternehmen, durch die Schaffung neuer Geschäftsmöglichkeiten und Dienstleistungen sowie durch die Stärkung der Beziehung zwischen Kunden und Unternehmen.

Um diese Werte zu schaffen, genügt es nicht einzelne Designprojekte aufzusetzen. Er hob die Wichtigkeit von Designmanagement bzw. DesignOps für die Schaffung der Werte hervor. Je reifer eine Organisation hinsichtlich Design wird, um so mehr steigt der Bedarf nach Designmanagement bzw. Design Operations.

Er stellte den Ansatz von Verizon für den Betrieb der Designorganisation vor. Verizon nennt es „Design Management Office“. Es ist auf der einen Seite eine Art Framework für die Ermittlung des aktuellen Reifegrads der Organisation, zur Steuerung der Aufwände und für die Weiterentwicklung der Designorganisation. Die Kernkomponenten des Frameworks sind: Process, People und Projects.

Auf der anderen Seite ist das „Design Management Office“ ein Team, welches die Designorganisation betreibt und sich um die Umsetzung der Kernkomponenten des Frameworks kümmert. Beispielsweise strukturiert dieses Team die Projektarbeit der Entwicklungsteams, definiert und steuert die Projekt-Pipeline, unterstützt beim Zuschnitt von Projekten, die Projektergebnisse misst oder die Ergebnisse kommuniziert. Das Design Management Office klingt für mich nach einer Mischung aus einem Project Management Office und einem DesignOps-Team.