Design Leadership Is a Growing Concern – Mein Fazit von der #leadingdesign 2018

Die Leading Design 2018 ist gerade zu Ende gegangen. Ich genieße ein letztes IPA bevor es morgen wieder zurück nach Hause geht.

Ich bin sehr froh, dass ich mich dieses Jahr für diese Konferenz entschieden habe. Ich bin noch ein wenig berauscht … selbstverständlich rein fachlich ;-). Es fühlt sich so an, als ob ich wieder bei einem fachlichen Neuanfang dabei war. Design ist tatsächlich erwachsen geworden … oder wie Judy Wert es zu sagen pflegte: „Design really is important now. Every organization needs design leadership.“ Design Leadership ist die nächste Stufe in der Professionalisierung der Disziplin „User Experience“. Die Erhöhung der Effektivität von Investitionen in UX und Design gewinnt an Bedeutung. DesignOps und Designmanagement sind neue Facetten im Berufsbild von User Experience. Um es gleich klarzustellen: DesignOps hat mit DevOps nix zu tun. DesignOps fokussiert auf den effektiven Betrieb von Designaktivitäten und einer Designorganisation.

Zum Inhalt der Konferenz:

Am Mittwoch ging es thematisch um Grundlagen der Führung und Personalführung. Der Mittwoch war wenig designspezifisch. Design Leadership hat einen festen Platz in vielen Unternehmen eingenommen. Viele Designer haben den Sprung in Richtung Management gemacht bzw. streben diesen an. Wie Führungskräfte aus anderen Disziplinen auch, werden sie dabei mit den klassischen Anfängerfehlern im Management konfrontiert. Auch angehende Design Manager machen Fehler, wie beispielsweise Micromanagement, autoritäre Führung, Angst negatives Feedback zu geben oder das Streben danach, von ihren Mitarbeitern geliebt zu werden. Ein Blick in etablierte Führungsrollen könnte da helfen. Sehr hilfreich fand ich den Impuls von Scott Berkun Unternehmenspolitik nicht als Hindernis, sondern als Chance zu begreifen und es zu nutzen.

Der Donnerstag und Freitag drehte sich um DesignOps – also den Betrieb von großen Designorganisationen, die Entwicklung von Designorganisationen, Personalführung im Designbereich und Erwartungen an die Art und Weise, wie Designmanager führen sollen. Vor allem der Donnerstagvormittag war sehr lehrreich für mich. Er zeigte, dass viele – vor allem amerikanische – Unternehmen Prinzipien von User Experience und Design auf die Ebene des strategischen Management gezogen haben, damit sie ihre Wirkung besser entfalten können. Designmanager sind auf dem Executive Level angekommen und haben einen festen „Platz am Tisch“ gewonnen. Der effiziente Betrieb von Designorganisationen und die Entwicklung von effektiven Designorganisationen sind wesentliche Themen für UX Professionals in diesen Tagen.

Mehrere Konferenzbeiträge haben gezeigt, dass sich die Methoden und Vorgehensweisen des Designs auch für die Entwicklung von Teams und Mitarbeitern verwenden lassen.

In einem Beitrag wurde die Verbindung zwischen Marke und User Experience bzw. Product Design betont. Die Disziplin „User Experience“ sollte nicht mehr irgendein positives Nutzungserlebnis zum Ziel haben, sondern eins, welches dem Markenversprechen voll und ganz gerecht wird.

In amerikanischen Unternehmen scheint Inklusion auch im Designbereich immer noch ein großes Thema zu sein. In zwei sehr emotionalen Beiträgen ging es um die Benachteiligung von Menschen wegen ihrer Herkunft, ihres Geschlechtes oder ihrer sexuellen Orientierung. Es wurde in beiden Beiträgen gefordert Designteams „inklusiver“ bzw. toleranter zu gestalten.

Interessant fand ich auch, dass ca. 50-60% der offenen Positionen im Bereich Designmanagement und Design Leadership nicht öffentlich ausgeschrieben sind. Viele Unternehmen setzen aufgrund der hohen Anforderungen an Design Leadership und des geringen Angebotes auf Headhunter, um die richtigen Personen zu finden. Designer, auf der Suche nach Designmanagement-Jobs sind, sollten sich daher nicht allein auf Stellenportale und ihr persönliches Netzwerk verlassen.

Außerdem habe ich gelernt, dass Unternehmenspolitik etwas gutes ist, was wir als UX Professional besser nutzen sollten, um unsere Ziele zu erreichen. Wir müssen lernen das Spiel der Macht auf Augenhöhe zu spielen. Dazu gehört auch die Nutzung und Steuerung der Organisation über KPIs und Kennzahlen.

Ach ja: Es wurde immer wieder davon berichtet, dass die großen Tech-Companies Karrierepfade für Designer schaffen und das andere Unternehmen auch tun sollten. Die Zeiten für UX Professionals werden immer besser 🙂

Die Zusammenfassungen aller Konferenzbeiträge, die ich interessant fand, findet Ihr übrigens hier: Leading Design 2018

PS: Danke DATEV, dass ich dabei sein durfte.

#DesignOps – Über die Systematisierung und Professionalisierung von Design #leadingdesign

Dave Malouf gab in seinem Workshop am letzten Tag der Leading Design 2018 eine umfassende Einführung in das Thema „Design Operations“ bzw. DesignOps. Ich versuche mal die wichtigsten Erkenntnisse zusammenzufassen:

Was ist DesignOps?

DesignOps wird aktuell in immer mehr Unternehmen zu einem wichtigen Thema, da diese das Design von Produkten und Service zunehmend nach innen verlagert haben und die Anforderungen an Gestaltung sowie die Größe von Designteams gewachsen sind. Es entsteht aus dem Bedarf nach Skalierung von Design in Unternehmen.

Bei DesignOps geht es um die Systematisierung und Professionalisierung von Designprozessen. Es geht um die Professionalisierung des Betriebs von Designteams. DesignOps zielt auf die Erhöhung der Effektivität von Designern ab. Designer sollen sich auf die Gestaltung von Produkten und Services konzentrieren können. DesignOps soll Designer von administrative Aufgaben oder andere Dinge befreien, die sie von ihrer eigentlichen Aufgabe ablenken.

Design Operations (DesignOps) is the tooling, grease, and rails that amplify the value of a design team.

Das Ziel von DesignOps ist es, den Nutzen des Investments eines Unternehmens in Design und die Effektivität der Designorganisation zu erhöhen.


Nutzen von Design

Design hat aus Sicht von Dave Malouf folgenden Nutzen:

  • Design erhöht die Empathie der Mitarbeiter für die Kunden des Unternehmens.
  • Design hilft Unternehmen dabei zu erforschen, wohin es sich entwickelt sollte und eine Vision für die Zukunft zu definieren.
  • Design hilft Unternehmen dabei Ideen und Produkte zu visualisieren.


Verhältnis Designer / Entwickler

Er empfiehlt pro agilem Entwicklungsteam ca. 2 UX Designer zu engagieren. oder anderes gesagt: Mehr als 1 UX Designer pro Product Owner. Gartner empfiehlt 1 Designer pro 3 Entwickler. IBM strebt 1 Designer pro 8 Entwickler an.


Aufgaben von DesignOps

DesignOps-Team sollten den Designern durch Kompetenzmodelle oder Entwicklungsleitfäden eine Orientierung für die persönliche Weiterentwicklung geben.

Es kümmert sich darum, dass die Community of Practice im Unternehmen funktioniert und dazu beiträgt das Wissen sowie die Fähigkeiten unter den Designern eines Unternehmens zu verbreitern.

Es stellt Werkzeuge / Methoden für den Designprozess zur Verfügung und schaffen damit eine Grundlage dafür, dass alle Designer des Unternehmens gut zusammenarbeiten können.

Es kümmert sich darum, dass der Designprozess im Entwicklungsprozess des Unternehmens integriert bzw. kompatibel zu diesem ist und dass sich die Designer gut in den Entwicklungsprozess bzw. die Entwicklungsteams einbringen können.

DesignOps-Teams schaffen eine Grundlage für Designentscheidungen in dem sie Regeln und Methoden definieren sowie etablieren. (Design Governance)

Siehe auch

What is ResearchOps?
Amplify your design impact by designing your design operations

Building Skills While Building Products – Continual Learning in an Agile Environment

Fred Breecher beschrieb auf der Leading Design 2018 seine Erfahrungen bei der persönlichen Weiterentwicklung von Designern und Designteams.

Seine Vorgehen dabei basiert auf experimentalem Lernen:

Experiential learning is the process of learning through experience, and is more specifically defined as „learning through reflection on doing“. Hands-on learning is a form of experiential learning but does not necessarily involve students reflecting on their product. – wikipedia

Er bevorzugt diese Form des Lernens, da sie unterschiedliche Lerntypen unterstützt und nicht nur theoretisches Wissen, sondern auch gleich praktische Erfahrungen vermittelt. Wird diese Lernform mit Coaching verknüpft wird, ergibt sich auch gleich eine gute Chance zukünftige Führungskräfte zu erkennen.

In agilen Organisationen sieht er häufig folgende Herausforderung für das Lernen: begrenzte Weiterbildungsbudgets, Spezialisierung von Rollen und die Geschwindigkeit des Entwicklungsprozesses.

Wenn man aber agile Organisationen aus einer anderen Sichtweise betrachtet, dann ergibt sich die ideale Umgebung fürs Lernen. Er verglich dazu das Montesori-Konzept für Schulen mit Systemen für die Unterstützung von agilen Entwicklungsprojekten, wie z.B. Jira. Die Prinzipien, die Lernen in agilen Umgebungen fördern, sind:

  • Teams teilen woran sie arbeiten.
  • Alle Arbeit, die getan werden muss, ist sichtbar.
  • Manager arbeiten mit Designern daran, was sie lernen wollen.
  • Designer suchen nach Möglichkeiten zu lernen und weisen diese sich selbst oder jemanden anderen zu.

Er empfiehlt die Verwendung von Kompetenzmodellen oder Entwicklungsleitfäden, die Mitarbeitern dabei helfen selbst erkennen zu können, wo sie hinsichtlich ihrer Kompetenzen stehen und was sie lernen wollen/sollten.

From Hiring to Onboarding – Being Human to the Humans Who Make Technology #leadingdesign

Russ Unger gab in seinem Beitrag Empfehlungen für die Auswahl neuer Mitarbeiter im Designbereich und das optimale Onboarding neuer Mitarbeiter:

Performance-Profil anstatt Stellenbeschreibung

Die Suche nach neuen Mitarbeitern sollte damit beginnen zu definieren, was die Person nach einer gewissen Zeit erreicht haben sollte. Dies kann in einem Workshop mit den Team-Mitgliedern erfolgen, in dem gefragt wird „Wann würde die/der neue Kolleg/in kündigen?“, „Wann würden wir der neuen Kolleg/in kündigen.“, „Was muss die Person erreichen?“, „Wann ist sie gut?“. Die Antworten werden dann in einer Mission für die Stelle zusammengeführt und ein Performance-Profile erstellt.

Interview-Guidelines anstatt „Jeder fragt, was er will.“

In Vorbereitung des Interviews sollten Fragen formuliert werden. Für jede Frage sollte definiert werden, was gute und schlechte Zeichen für die Entscheidung sind. Diese sollten in Zusammenhang mit dem Performance-Profil stehen.

Strukturierte Interviews

Jobinterviews sollten wie strukturierte Interviews geführt werden. Portfolio-Reviews sollten Teil des Interviews sein. Das Interview beginnt mit der Geschichte, in der der Bewerber/in erzählt, wie es zur Bewerbung kam. Danach folgt ein Teil in der/die Bewerber/in danach gefragt wird, worauf er oder sie sehr stolz ist und warum der/die Bewerber/in für das Unternehmen arbeiten will. Danach folgen 3 Interviews mit Teamkollegen, in der Aspekte wie fachliche Fähigkeiten, Softskills und Kenntnisse besprochen werden. Am Ende besprechen alle Interviewer das Ergebnis ihrer Gespräche und treffen eine Entscheidung.

Bis zum Start in Kontakt bleiben

Nach dem erfolgreichen Interview und die positive Entscheidung erleben die meisten Bewerber eine lange Wartezeit. Er empfiehlt, dass Designmanager die Zeit nutzen, um bereits mit dem Onboarding zu beginnen. Das beinhaltet auch einen Anruf kurz vor dem Start, in dem der erste Tag besprochen wird.

Onboarding

Bei der Einarbeitung von neuen Mitarbeitern ist es hilfreich den neuen Kollegen einen Paten an die Seite zu stellen, der dabei unterstützt sich im Unternehmensalltag zurecht zu finden. (Buddy System) Für Paten sollte es ein Dokument mit Tipps, Tricks und Guidelines geben.

Idealerweise sollten neue Kollegen mit internen Projekten beginnen, um das Unternehmen und seine Arbeitsweise kennenzulernen. Interne Projekte bieten außerdem einen sicheren Raum, um sich auszuprobieren. Erst danach sollten neue Kollegen das Projekt bekommen für das sie eingestellt wurden.

Lessons Learned from Scaling Design at Atlassian … über die Wichtigkeit von Kennzahlen #leadingdesign

Alastair Simpson beschrieb seine Erfahrungen, die er im Rahmen des Veränderungsprozess von Atlassion von einem technologiezentrierten Unternehmen hin zu einer „Experience Led Companies“ gemacht hat.

Atlassian hat in den letzten Jahren seine Designorganisation ausgebaut. 2012 hatte Atlassian 6 Designer. 2017 waren es 135. Dieses Jahr werden es über 200 sein. Atlassian insgesamt hat ca. 2.300 Mitarbeiter.

Interessant fand ich in seinem Vortrag, welchen großen Einfluss die Messung des Erlebnisses auf den Veränderungsprozess bei Atlassian hatte. Getreu dem Motto „Was Du messen kannst, kannst Du auch verändern.“ – nutzte Atlassian zuerst den NPS, um ein breites und repräsentatives Feedback von den Kunden zu sammeln. Dieses Feedback wurde dann auf verschiedenen Wegen ins Unternehmen getragen. Beispielsweise erhielten Mitarbeiter eine zeitlang jeden Montag eine Mail mit zufälligen Zitaten von Kunden.

Mittlerweile nutzen sie den NPS nicht mehr, da es die Erhebung das Nutzungserlebnis eher negativ beeinflusst und der NPS im Unternehmen nicht akzeptiert ist. Sie experimentierten viel mit unterschiedlichen Metriken. Aktuell nutzen unterschiedliche „minimal-invasive“ Metriken, wie z.B. HaTS, oder Five-Star-Ratings, um in Echtzeit Feedback von ihren Kunden einzusammeln und das Erlebnis zu messen, was sie ausliefern. Er sieht Designmanager in der Verantwortung sich solche Kennzahlen zu schaffen und zu nutzen die Organisation zu verändern.

Auch Atlassian scheint im Rahmen des Veränderungsprozesses die Marke als Leitbild für das Produktdesign zu nutzen. Leider ging er hierzu nicht ins Detail.

We are no longer just design leaders. We are accountable for business outcomes. Embrace it. It is worth it. – Alastair Simpson

Delivering the Value of Design at Scale #leadingdesign

John Devanney sprach in seinem Beitrag über seine Erfahrungen bei Verizon, welchen Beitrag Design in einem Unternehmen stiften kann und wie das geführt werden kann.

„Design“ liefert aus seiner Sicht Wert durch die die Gestaltung der Interfaces zwischen Kunden und Unternehmen, durch die Schaffung neuer Geschäftsmöglichkeiten und Dienstleistungen sowie durch die Stärkung der Beziehung zwischen Kunden und Unternehmen.

Um diese Werte zu schaffen, genügt es nicht einzelne Designprojekte aufzusetzen. Er hob die Wichtigkeit von Designmanagement bzw. DesignOps für die Schaffung der Werte hervor. Je reifer eine Organisation hinsichtlich Design wird, um so mehr steigt der Bedarf nach Designmanagement bzw. Design Operations.

Er stellte den Ansatz von Verizon für den Betrieb der Designorganisation vor. Verizon nennt es „Design Management Office“. Es ist auf der einen Seite eine Art Framework für die Ermittlung des aktuellen Reifegrads der Organisation, zur Steuerung der Aufwände und für die Weiterentwicklung der Designorganisation. Die Kernkomponenten des Frameworks sind: Process, People und Projects.

Auf der anderen Seite ist das „Design Management Office“ ein Team, welches die Designorganisation betreibt und sich um die Umsetzung der Kernkomponenten des Frameworks kümmert. Beispielsweise strukturiert dieses Team die Projektarbeit der Entwicklungsteams, definiert und steuert die Projekt-Pipeline, unterstützt beim Zuschnitt von Projekten, die Projektergebnisse misst oder die Ergebnisse kommuniziert. Das Design Management Office klingt für mich nach einer Mischung aus einem Project Management Office und einem DesignOps-Team.

Brand Experience at Scale: Building a Design Department at Mailchimp #leadingdesign

Todd Dominey berichtet über die Entwicklung des kürzlich veröffentlichte markenzentrierte Neugestaltung der Produkte von Mailchimp.

Die Ausgangssituation war damals die: Mailchimp versuchte im Rahmen der Umsetzung der geplanten Produkt-Roadmap Veränderung am bestehenden Produkt vorzunehmen. Die Änderungen waren zwar positiv für neue Anwender. Für bestehende Anwender waren sie aber mit großen Veränderungen verbunden. Diese Veränderung führte zu zahlreichem negativem Feedback. Mailchimp musste sehr viel Aufwand in die Bearbeitung dieses Feedbacks investieren. Das Erlebnis, welches Mailchimp seinen Kunden in dieser Zeit bot, war kontraproduktiv.

Um diesem Umstand zu begegnen, sollte das Erlebnis der Kunden entlang der gesamten User Journey verbessert werden. Aber: Die Organisation war dazu nicht in der Lage. Durch das Wachstum hatten sich auch im Designbereich Silos gebildet. Product Design und Marketing Design wurden von unterschiedlichen Personen in unterschiedlichen Organisationseinheiten geführt und entwickelt. Im Ergebnissen passten das Versprechen des Marketing nur bedingt zu dem, was das Produkt liefert.

In seinem Vortrag machte er einen kleinen Exkurs zur Funktion von Marken in der digitalen Welt, den ich persönlich nur unterstreichen kann: In traditionellen Verkaufstrichtern werden Marken genutzt, um vor dem Verkauf beim Kunden eine verkaufsfördernde Einstellung zu erzeugen. Diese Verkaufstrichter funktionieren bei digitalen Produkten nicht. Bei digitalen Produkten entsteht der Wert erst durch die Verwendung. Der Verkaufstrichter muss für digitalen Produkten daher anders funktionieren. Es geht um das Erfüllen von Erwartungen, das Schaffen von Wert und das Schaffen einer Beziehung zwischen dem Produkt und dem Anwender. Als wichtige Faktoren für das Schaffen dieser Beziehung nannte er:

„Value, Ease of Use, Support, Education, Community, Surprise and Delight“

Um dies zu erreichen, wurde die Designorganisation überarbeitet. Sie bekam die Mission für ein durchgängiges Erlebnis entlang der gesamten Customer Journey zu sorgen. Product Design und Markting Design wurden über eine neue Marke, eine DNA sowie eine gemeinsame Organisation zusammengeführt. Außerdem ging es bei der Markenführung nicht mehr darum alle Kontaktpunkte gleich zu gestalten. Es geht ihm darum das Erlebnis an den unterschiedlichen Kontaktpunkten so zu gestalten, dass es das bestmögliche Erlebnis des Markenversprechens bietet.

Brand harmony does not mean sameness. Brand harmony means consistensy und appropriateness. – Todd Dominey