The Time to Operate is Now – An Introduction to DesignOps #leadingdesign

Meredith Black sprach in ihrem Beitrag über DesignOps. Unter DesignOps versteht sie das Betreiben von Designorganisationen. Es geht dabei nicht um die Gestaltung von Produkten und Services an sich. Es geht darum, die Prozesse, die Tools, die Ablauforganisation und die Infrastruktur für Design so zu betreiben, dass die Designer in den Projekten sich auf das Design konzentrieren und erstklassige Ergebnisse liefern können.

Die Aufgaben des DesignOp-Teams umfasst Aufgaben, wie z.B. das Bereitstellung von Design Ressourcen, Onboarding neuer Designer, Entwicklung und Betreiben von Ausbildungsprogrammen, Sicherstellen, dass die richtigen Designer in den richtigen Projekten arbeiten, Sichtbarkeit für die Wichtigkeit von Design, Sichtbarkeit der Themen an denen die Designer arbeiten, Führen von Budgets für Design, Schaffen von Räumen für Austausch unter Designern, Veranstaltung von Design-Events, Schaffen von Momenten für Inspiration und so weiter. Ein DesignOps-Team sorgt dafür, dass die kreative Kraft der Designer in einem Unternehmen wirksam werden kann und in eine gemeinsame Richtung ausgerichtet wird.

Keeping designers focused on design.

In vielen amerikanischen Unternehmen, in denen Design eine wichtige Rolle spielt, haben sich mittlerweile DesignOps-Rollen bzw. DesignOps-Organisationseinheiten etabliert. Als Beispiele nannte sie: lyft, airbnb, dropbox, spotify. Beschleunigt wurde diese Entwicklung in den USA durch den massenweisen Aufkauf von Designagenturen durch große Unternehmen.

Es gibt keine Blaupause für die Nutzung des DesignOps-Ansatzes in Unternehmen. Die Ausgestaltung von DesignOps-Organisationseinheiten hängt von vielen Faktoren ab, wie z.B. die Größe und der aktuelle Reifegrad der Designorganisation. Sie empfiehlt das Rad für DesignOps nicht neu zu erfinden, sondern aus den Erfahrungen anderer zu lernen bzw. sich Inspiration zu holen.

Start with little wins. Create Demand. Develop a braintrust.

Siehe auch

Podcast: Meredith Black – building DesignOps dream teams
Introducing DesignOps – Amplify the value of design

Building and Leading Design Organizations #leadingdesign

Kirsten Skinner – die Autorin des großartigen Buches „Org Design for Design Orgs“ – eröffnete den zweiten Tag der Leading Design 2018 in London mit einem Vortrag über die Entwicklung von Designorganisationen und die Rolle von Designmanagern.

Als Designmanager geht es aus ihrer Sicht in erster Linie nicht darum das Design von Produkten oder Services direkt zu steuern oder eine perfekte Designstrategie zu entwickeln. Designmanager sind im Wesentlichen dafür verantwortlich, die Organisation des Unternehmens so aufzustellen, dass im Ergebnis Design einen sichtbaren Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leisten kann.

You are setting the tone. You are setting the direction. You are modeling the behaviour. That is your number one job as design leader. – Kirsten Skinner

Sie beschrieb 12 Qualitätsaspekte, die effektiven Designorganisationen auszeichnen:

Sie erläuterte dann die Entwicklung von Designorganisationen anhand des Modells, welches im oben genannten Buch zu finden ist. Dieses Modell spare ich mir hier, da ihr dafür besser die Original-Quelle lesen solltet. (Die 5 Stufen der Entwicklung von Designorganisationen – Vom Auftrag über den Aufbau eines Designteams über die Ausbau des Teams zu einer Designorganisation über die Etablierung der Designorganisation sowie das Meistern der Komplexität dieser Organisation bis hin zu einer effektiven Designorganisation)

Sie beschrieb DesignOps, als Ansatz für die Lösung der Probleme, die beim Betrieb größeren Designorganisationen entstehen. Unter DesignOps wird eine Disziplin verstanden, die das Betreiben von Designorganisationen zum Ziel hat. DesignOps ist ein recht junges Buzzword, welches leider leicht mit DevOps verwechselt werden kann. Am besten werft ihr dafür in das DesignOps Handbook von InVision.

DesignOps are the grease, rails, and engine that make design’s processes, methods, and craft as valuable as possible. – InVision

Sie gab den Zuhörern ein paar Zitate mit auf den Weg:

  • „You can’t change a product or service without changing the organization.“
  • „There is no-one-size-fits-all for design ops.“
  • „Leadership does not equal power. Design Leadership equals empowerment“

A Design Career Journey #leadingdesign

Todd Zaki Warfel sprach auf der Leading Design 2018 über Karrierepfade für Designer. Er warb dafür nicht nur die klassischen Karrierepfade für Manager, sondern auch Karrierepfade für Fachexperten, wie Designer anzubieten. Designer brauchen eine erstrebenswerte Perspektive, um sich in einem Unternehmen gut zu entwickeln und ihren Beitrag zum Erfolg des Unternehmens dauerhaft zu leisten.

As leaders, we need to do a better job in creating an environment of growth.

In seiner Praxis hat er einige Erkenntnisse darüber gesammelt, wie diese erstrebenswerte Perspektive aussehen sollte:

Gerade junge Designer wollen den Sinn und Zweck ihrer Arbeit verstehen und sich damit identifizieren können. Viele brauchen ein sinnvolles Ziel, dass sie erreichen wollen und können. Viele wollen ihre Ziele aber auch schneller erreichen, als bisherige Generationen. Er beobachtet nicht selten, dass junge Designer erwarten nach 2 Jahren Senior-Level hinsichtlich ihrer Bezahlung erreicht zu haben.

Karrierepfade oder Karrieremodelle sollten aus seiner Sicht aber nicht nur die Stufen für die Bezahlung beinhalten. Er empfiehlt Karrieremodelle, welche auf Stufen für Kompetenzen bzw. Fähigkeiten sowie Richtlinien für die Messung des Fortschritts basieren. Sie sollten außerdem sowohl Pfade für Experten als auch Pfade für Manager beinhalten. Als gute Beispiele verwies er auf die öffentlich verfügbaren Karrieremodelle von Spotify, Zendesk oder Patreon.

Mich hat es verwundert, dass laut Design Career Index Report 95% der Unternehmen keine Karrierepfade für ihre Mitarbeiter anbieten. Diese Einschätzung erscheint mir doch etwas zu pessimistisch zu sein … oder ich habe einfach nur das Glück in einem Umfeld zu arbeiten, wo das selbstverständlich ist.

Siehe auch

How career ladders provide clarity, focus, and purpose

Design Career Index Report 2018

Alignment over Hustle #leadingdesign

Mia Blume ist ein Design Leadership Coach aus San Francisco. Sie sprach in ihrem Beitrag darüber wie bestimmte Annahmen über das, was gute Führung ausmacht, kreative Führungskräfte davon abhalten einen wirklich guten Job zu machen. Dazu warf sie einen Blick in die Zukunft und wie sich Karriere in der Zukunft verändern könnte.

Management is a role. Leadership is how you show up.

Viele denken heute eine linear über ihre Karriere nach – Ausbildung -> Karriere -> Rente. Kinder die heute in der westlichen Welt geboren werden, haben eine 50%-Chance, dass sie 105 Jahre alt werden. Es ist also sehr wahrscheinlich, dass die meisten Menschen in Zukunft keine linearen Karrieren mehr haben werden – Auszeiten bzw. Sabbaticals, 2. Bildungswege oder Remote Work werden normal sein.

Sie plädierte dafür einige Annahmen, die Designmanager über Führung und Karriere haben, kritisch zu hinterfragen. Jede Designmanagerin und jeder Designmanager hat natürlich ein eigenes Modell dazu, wie Führung und Karriere funktionierten. Jeder trifft eigene Annahmen darüber, was gute Führung ausmacht. Sie griff einige Annahmen heraus, die sie häufig gehört hat:

  • Geschwindigkeit ist Erfolg.
  • Ich mache meine eigentliche Arbeit in den Überstunden.
  • Die Zeit anderer ist wichtiger als meine eigene.
  • Ich muss fachlich besser sein, als meine Mitarbeiter.
  • Wer führt, ist nicht kreativ.
  • Wir sind eine kollaboratives Unternehmen. Es ist wichtig an allen Meetings teilzunehmen.
  • Ich muss meinem Team helfen, all seine Probleme zu lösen.
  • Ich habe keine Zeit für Strategie.
  • Ich muss immer verfügbar.
  • Wer viel beschäftigt ist, ist erfolgreich.

Das Spannungsfeld zwischen „Dinge erledigen“ und dem Freiraum für tiefes Nachdenken, das Treffen von Entscheidung und die Entwicklung von Strategien, ist eine dauerhafte Herausforderung für kreative Führungskräfte. Sie empfiehlt jeder Design-Führungskraft sich kritisch mit den eigenen Annahmen über gute Führung auseinander zu setzen und eine bewusste Entscheidung für dieses Spannungsfeld zu treffen.

Ich persönlich glaube, dass es im Wesentlichen darum geht ehrlich zu sich selbst zu sein.

Siehe auch

Mia Blume – DD

The Weakest Member of Your Team #leadingdesign

Dan Willis packte auf der Leading Design 2018 in London sein Nähkästchen aus und sprach über das Management von Designteams und die Verantwortung von Design Managern an schlechten Ergebnissen. Für ihn ist schlechtes Management von Design-Teams einer der Hauptgründe für schlechtes Design.

Um die Ergebnisse von Design-Teams zu verbessern, teilte er einige seiner Erfahrungen und Sichten:

Aus seiner Sicht bringen sich viele Design Manager noch zu stark ins operative Geschäft ein. Dahinter steckt seiner Einschätzung nach die Sorge, dass sie durch die Entfernung von den operativen Tätigkeiten den Respekt des Teams verlieren. Er empfiehlt Design Managern sich bewusst zu machen, wo ihre Fähigkeiten als Manager dringend benötigt werden und wo sich tatsächlich noch als Experten einbringen müssen.

Außerdem vergessen Design Manager seiner Erfahrungen nach oft ihre kognitiven und fachlichen Grenzen. Sie nehmen sich zu viel auf einmal vor. Design Manager sollten akzeptieren, dass auch sie nicht alles auf einmal leisten können. Sie sollten ihre eigenen Schwächen sowie Grenzen anerkennen und versuchen diese durch die Unterstützung anderer zu mindern.

Er warb aber auch dafür, dass Design Manager alles geben, was sie können, um erfolgreich zu sein. Ganz im Sinne des amerikanischen Traums, sollten Design Manager bis an die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit gehen. Dies sieht er als besten Weg, um Karriere zu machen.

Design Manager sollten sich mit Führungskräften aus anderen Disziplinen über Führung austauschen. Er hat in der Vergangenheit sehr viel aus dem interdisziplinären Austausch gelernt.

Design Manager sollten sich einen Prozess bzw. eine Methodik für Designkritik schaffen, der/die nicht darauf basiert, dass sie persönlich direktes Feedback geben, da sie im Grunde das Ergebnis ihrer eigenen Führungsarbeit begutachten.

Leading without Authority – Leadership as a Designer or a Dancer #leadingdesign

Diogenes Brito (Slack) sprach über die Rolle von Designern bei Slack. Wichtig zu wissen: Slack ist den letzten 4 Jahren von 40 auf über 1.200 Mitarbeiter explodiert. Das hatte natürlich maßgeblichen Einfluss auf seine Erfahrungen. Daher wird es schwer das Idealbild, welches er von Designern beschrieb in seiner Gesamtheit auf andere Unternehmen zu übertragen.

Designer can empower their teams to make better decisions faster.

Die Rolle von Designern bei Slack beschreibt er als Moderatoren, Stewards und Design-Experts.

Moderatoren: Designer helfen ihren Teams dabei, ihre Ideen greifbar zu machen und zu kommunizieren. Sie unterstützen dabei, Ziele zu klären und zu schärfen. Und, sie sorgen dafür, dass alle Team-Mitglieder das gleiche Verständnis zu diesen Zielen haben.

Steward: Designer sollten für den kreativen Prozess werben und diesen beschützen. Sie sollten sich dafür einsetzen, dass auch die kleinen Ideen überleben und die Details nicht vergessen werden. Und, natürlich sollten sie die Nutzerperspektive vertreten.

Design-Expert: Designer sollten den gestalterischen Geschmack ihres Teams weiterentwickeln. Sie sollten darauf achten, dass das Team die angestrebten Qualitäten erreicht. Außerdem sollten sie wissen, was möglich ist und dem Team so Orientierung geben.

Durch diese drei Rollen kann es Designern in Unternehmen gelingen, Einfluss auf das Teamergebnis zu nehmen, ohne über die nötige Weisungsbefugnis zu verfügen.

In seinem Vortrag bemühte er immer wieder den Vergleich zwischen guten Design Managern und guten Salsa-Tänzern – dem männlichen Part des Paares wohlgemerkt. Der Mann in einem Salsa-Paar hat eine klare Führungsaufgabe. Er führt den Tanz, passt den Tanz auf die Fähigkeiten des Paares an, gibt Sicherheit und setzt damit die Grundlage für das Vergnügen des Tanzes. Aber Achtung: Der Vergleich hinkt ein wenig. Salsa hat genauer betrachtet dann doch andere Ziele als Designmanagement 😉

Zum Abschluss gab er dann noch eine Zusammenfassung seiner Erwartungen an Design Leader zum besten:

Siehe auch

Weitere Vorträge von Diogenes Brito

In Search of Perfect Design Leaders #leadingdesign

Im dritten Slot der Konferenz interviewte Andy Butt die amerikanische Headhunterin Judy Wert. Judy Wert ist Mitbegründerin von Wert&Co in New York. Sie sucht Design-Führungskräfte für große Fortune 500-Unternehmen und herausragende Agenturen.

Design really is important now. Every organization needs design leadership. Everyone wants a design leader. – Judy Wert

Sie sieht aktuell sehr viele große Unternehmen, die den Wert von Design und Designmethoden für den langfristigen Erfolg erkannt haben. Dabei geht es nicht nur um das Produktdesign an sich, sondern auch um Methoden wie Design Thinking, die Unternehmen dabei helfen sich und ihr Angebot weiterzuentwickeln.

Interessant fand ich die Erkenntnis, dass ca. 50-60% der offenen Positionen im Bereich Designmanagement und Design Leadership nicht öffentlich ausgeschrieben sind. Viele Unternehmen setzen aufgrund der hohen Anforderungen an Design Leadership und des geringen Angebotes auf Headhunter, um die richtigen Personen zu finden. Designer, auf der Suche nach Designmanagement-Jobs sind, sollten sich daher nicht allein auf Stellenportale und ihr persönliches Netzwerk verlassen.

Jobsuchenden Design Leader gab sie folgenden Tipp: „Don’t get lost in your narrative.“ – Fokussiere Dich nicht so sehr auf Deinen bisherigen Lebenslauf oder auf den Titel bzw. den Status der neuen Stelle. Vielmehr sollten sich jobsuchende Design-Führungskräfte fragen: Mit wem will ich arbeiten? Von wem will ich lernen? Was will ich wirklich tun und erreichen?

Design Managern rät sie möglichst früh einen „Design-Veteran“ für das Team zu rekrutieren. Die Erfahrung, die damit ins Team kommt, hilft dabei das Team schneller in die richtige Richtung zu entwickeln und robust gegen Fluktuation zu machen.