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#bodier discovery – Innovationspotentiale bei B2B-Zielgruppen einfach erkennen

Bekanntermaßen stellt die Digitalisierung einige Unternehmen vor die Herausforderung, dass sie mit ihren aktuellen Produkten ihre Kunden zukünftig nicht mehr zufriedenstellen können. Um auch in Zukunft erfolgreich sein zu können, gilt es neue Kundennutzen zu stiften und damit bestehende sowie potentielle Kunden zu begeistern.

Soweit so gut. Da liegt es nahe, einfach ein paar Kreativitätsworkshops zu machen und mit den Mitarbeitern Ideen für neue Kundennutzen zu sammeln. In der Regel klappt das aus quantitativer Sicht auch ganz gut. Mit den richtigen Kreativitätstechniken und Moderation ist es leicht Menschen kreativ werden zu lassen. Leider sind die Ideen, die auf diese Weise zu Tage gefördert werden meist recht nahe liegend. Große Kundennutzen lassen sich auf diesem Weg in der Regel nicht erkennen.

Am Schreibtisch kann man nicht herausfinden, wie der Orang-Utan denkt. – Hasso Plattner

Echte Innovationspotentiale lassen sich meist nur erkennen, wenn man mit offenen Augen durch die Welt geht und danach sucht. Die Frage ist nur, wie man danach suchen kann. Jetzt könnte man einen Design Sprint oder eine Schatzsucherwoche nach der anderen machen. Dazu müsste man aber zumindest schon mal eine Ahnung davon haben, wo bzw. wonach man so ungefähr suchen soll.

Tomer Sharon hast dazu in „Lean User Research“ einen interessanten Ansatz zur Suche nach Ideen für Innovationen beschrieben. Sein Ansatz basiert auf der Suche nach Routinen, eingeübten Verhaltensweisen, Störungen von Abläufen, Beeinträchtigungen, Begeisterung, Besessenheit oder Langeweile direkt vor Ort beim Kunden bzw. Anwender. Durch eine Beobachtung mit diesem Fokus lassen sich Probleme erkennen, aus denen sich wiederum Suchfelder bzw. Design Challenges für Design Thinking-Workshops ableiten lassen.

Martin Groß und ich haben den Ansatz von Tomer Sharon für die Suche in B2B-Zielgruppen in ein einfaches Format verpackt und ausprobiert. Wir nennen unser Format #bodier discovery. #bodier steht dabei für boredom, obsession, disturbance, impairment, enthusiasm und routine.

Im Mittelpunkt der #bodier discovery steht die Beantwortung von 6 Fragen:

  • Gibt es Aufgaben in Ihrer täglichen Arbeit, die Sie zwar machen müssen, aber überhaupt nicht leiden können?
  • Welche Probleme haben Sie in Ihrer täglichen Arbeit immer wieder?
  • Welche Dinge machen Sie in der täglichen Arbeit immer wieder aufs Neue auf die gleiche Art und Weise?
  • Was ist Ihnen an Ihrer Arbeit besonders wichtig?
  • Gibt es in Ihrer täglichen Arbeit Dinge, auf die Sie lange warten müssen?
  • Welche Veränderungen erwarten Sie für Ihren Beruf in den nächsten Jahren?

Das Suchfeld, welches die Fragen beschreiben, kann sich allgemein auf die tägliche Arbeit oder konkretere Arbeitsbereiche beziehen. Eine #bodier discovery unterteilen wir in 4 einfache Schritte: Vorbereitung, Selbstbeobachtung, Discovery und Bewertung.

Vorbereitung
Im Vorfeld der #bodier discovery haben wir uns überlegt bei welcher B2B-Zielgruppe wir nach Ideen suchen wollen. Entsprechend dieser Zielgruppen haben wir aus 4 Unternehmen je 2 Probanden für ein 1-2 stündiges Interview am Arbeitsplatz rekrutiert. Die Probanden haben dann ca. ein bis zwei Woche vor dem Interview ein Vorbereitungspaket mit den 6 Fragen erhalten. Jede Frage wird auf ein farbiges dickeres A4-Blatt geschrieben. Die Fragenkarten sind so gestaltet, dass sie im Arbeitsumfeld platziert werden können und immer wieder ins Auge fallen. Sie enthalten die Frage und bieten Platz für Notizen der Testperson.

Selbstbeobachtung
Die Probanden werden gebeten zur Beantwortung der 6 Fragen innerhalb der Vorbereitungszeit die Dinge zu notieren, die ihnen in ihrem Arbeitsumfeld auffallen. Um sicher zu gehen, dass es keine Anlaufschwierigkeiten gibt, rufen wir die Probanden kurz nach Erhalt des Vorbereitungspaketes an und besprechen offene Fragen.

Discovery
Die eigentliche Discovery findet dann in Einzelinterviews am Arbeitsplatz statt. Interviewer und Proband gehen gemeinsam die Notizen durch. Der Proband zeigt und erläutert seine Antworten anhand der echten Abläufe und Artefakte in seiner Arbeitsumgebung. Auf diese Weise kann der Interviewer sehr gut beobachten und verstehen, was gemeint ist. Die beiden Einzelinterviews pro Unternehmen helfen dabei subjektive Problemstellungen von tatsächlichen Problemen im Arbeitsalltag zu unterscheiden. Die Beobachtungen schreiben bzw. skizzieren die Interviewer in ein unstrukturiertes Protokoll. Dabei stehen die Fragen Was? und Warum? im Mittelpunkt. Für die Interviews haben wir folgende Materialien im Gepäck: Notizblöcke mit einzelnen Fragen pro Seite, Datenschutzerklärungen und ein Bogen für die Abrechnung der Aufwandsentschädigung.

Bewertung
Zur Bewertung werden die gesammelte Erkenntnisse durch alle Interviewer konsolidiert, geclustert und bewertet. Wir gehen dabei so vor, dass wir in den ersten 20-30 min auf Basis der Interviews Design Challenges formulieren, z.B. „Wie können wir Sachbearbeitern in Unternehmen dabei helfen die Anwesenheitszeiten von Mitarbeitern zu erfassen und abzurechnen.“. Danach stellen wir uns in weiteren 20 min die Design Challenges gegenseitig vor und clustern sie. In den letzten 10 min werden die Design Challenges nach der Frage „Bei welcher ungelösten Design Challenge wären unsere Kunden sehr begeistert, wenn wir sie lösen würden.“ bewertet. Jeder Teilnehmer hat dafür 1 Klebepunkt im Wert von 3 Punkten, 1 Klebepunkt im Wert von 2 Punkten und 1 Klebepunkt im Wert von 1 Punkt. Am Ende steht eine Design Challenge, die wir mittels Schatzsucherwoche oder Design Sprint erlebbar und entscheidbar machen können.

Wir haben auf diese Weise sehr interessante und vielversprechende Innovationspotentiale aufdecken können. Ich kann Euch daher nur empfehlen die #bodier discovery selbst mal zu probieren. Wenn Ihr das tut, würden mich Eure Erfahrungen sehr interessieren.

uxstrat: Haarlem Oil – UX Strategy at ING

Kees Moens (ING) sprach in seinem Vortrag über die organisatorischen Veränderungen, die ING vorgenommen hat, um dem Unternehmen eine erfolgreiche Zukunft zu ermöglichen. ING muss sich verändern, weil 35-40% des Umsatzes durch neue und junge fintech-Unternehmen stark bedroht ist. Die neuen fintech-Unternehmen haben dabei den Vorteil, dass sie nicht die Breite der Dienstleistungen bieten müssen, wie eine große Bank. Sie können sich auf einzelne Probleme bzw. Pain Points fokussieren. ING muss sich nicht nur verändern, sondern in vielen Teilen neu erfinden, um trotz diesen Veränderungen im Markt erfolgreich bestehen zu können.

We need banking, but we donˋt need banks.

Durch die Digitalisierung haben sich viele Kontaktpunkte mit den Kunden verändert. Die Geschwindigkeit der Veränderung hat dadurch sehr stark zugenommen. Die große Bank mit ihren über 50.000 Mitarbeitern muss sie sich schneller bewegen können. Daher wurde die Organisation in einem Paukenschlag auf Innovation und Agilität ausgerichtet.


Die Methoden dafür waren neben der organisatorischen Verankerung von Innovation, UX und Agilität auf C-Level-Ebene, die regelmäßige Durchführung von Hackathons und Innovation Boot Camps, der Motivation zu Design Thinking und Visual Thinking, der Betrieb eines Inhouse-Inkubators für die Förderung von neuen Geschäftsideen und -modellen sowie das Investment in neue fintech-Unternehmen. Was sich ING im Detail verändert hat und wie agile Methoden heute dafür sorgen, das ING hoffnungsvoller in die Zukunft schaut, zeigt dieser Film:

Das hört sich alles sehr gut an. Aber: Diese Änderungen wurden vor einem Jahr vorgenommen. Das gesamte Unternehmen befindet sich aktuell in einer Trail-and-Error-Phase und lernt, was davon wie gut funktioniert.

Auch für UX-Designer hat sich viel verändert. UX Designer sind heute nicht mehr zentral organisiert, sondern arbeiten direkt in interdisziplinären Teams – sogenannten Squads mit. Squads enthalten alle Disziplinen, die notwendig sind, um Produkte erfolgreich auf den Markt zu bringen – von Marketing über Design und Technik bis Produktmanagement. Meistens arbeitet ein UX Designer in mehreren Squads mit. Die Disziplinen, wie z.B. UX; werden nicht über Teams, sondern über Chapter organisiert und geführt, die ich als eine Art Community of Practice verstanden haben. Die Chapter Leads sind verantwortlich für die strategische Ausrichtung des Themas bzw. der Disziplin, die Prozesse und dafür, dass eine sinnvolle Geschwindigkeit in der Bearbeitung des Themas erreicht wird. Als strategische Ausrichtung für UX hat sich ING folgende Richtlinien gegeben:


Das große Ziel des organisatorischen Wandels ist, dass ING zu einem designorientierten Unternehmen wird und dadurch eine hohe Chance hat, die radikalen Veränderungen im Markt erfolgreich zu meistern.

chi2016: Keynote – Conversation between Alan Kay und Vishal Sikka

Aus dem Gespräch zwischen dem Computer-Pionier Alan Kay und dem CEO von Infosys Vishal Sikka nehme ich mir den Denkanstoß mit, dass die Zukunft der Menschheit weniger durch Wettkampf, sondern mehr durch Zusammenarbeit, gemeinsames Lernen und dem ständigen Streben nach Verbesserung bestimmt und getrieben werden sollte.

Beide plädierten dafür den Fokus darauf zu legen, die großen Probleme von Menschheit, Gesellschaften und Organisationen zu identifizieren und dafür Visionen zu entwickeln. Es genügt nicht aufzuzeigen, was schlecht ist oder wie der nächste kleine Schritt aussieht. Sie ermutigen dazu große Visionen zu entwickeln und den Mut aufzubringen, diese zu verfolgen. Die Realisierung dieser Visionen setzt permanentes gemeinsames Lernen, das Teilen unseres Wissens und das ständige Streben nach Verbesserung unserer Fähigkeiten sowie Methoden voraus.

The best way to predict the future is to invent it. – Alan Kay

Der Schlüssel zu Innovation liegt für Unternehmen nicht darin ein Innovation Lab oder Think Tank in Palo Alto zu eröffnen und dort ein paar verrückte „Innovatoren“ zu versammeln. Innovation muss die Aufgabe jedes Mitarbeiters eines Unternehmen sein. Unternehmen müssen eine innovationsfreundliche Kultur schaffen, in der das Lernen und Verbessern ein wesentlicher Bestandteil ist.

Everyone is an innovator. – Vishal Sikka

Die Diskussion könnt ihr hier im Detail ansehen:

Call for Papers: DB Information UX:challenge zum Bahnhof der Zukunft

Die Deutsche Bahn sucht nach Ideen für den Bahnhof der Zukunft und lädt Euch ein dabei mitzumachen. Neben Ruhm und Ehre winken bis zu 8.000 EUR Preisgeld. Anmeldeschluss ist der 13.03.2016.

Im Rahmen der Initiative Infrastruktur 4.0 schreibt die Deutsche Bahn zusammen mit Startup Germany, der mindbox Berlin und dem DAI Labor der TU Berlin den Wettbewerb DB Information UX:challenge aus.

Nach der kürzlich abgeschlossenen DB Information:challenge suchen wir Interaktionskonzepte zur Informationsdarstellung für Kunden und Mitarbeiter an den über 80 DB Informationen in ganz Deutschland. Mitmachen und Mitgestalten lohnt sich. Neben Know-how, Expertenwissen, einem starken Netzwerk und einer einzigartigen Referenz winken den Gewinnerteams Preisgelder bis zu 8.000 EUR.

Ob Startup oder Student: Der Wettbewerb ist offen für Designer (Interface-, UX/UI- Kommunikationsdesigner), Entwickler, Coder, Informatiker, Data-Experten oder kreative Multitalente.

Details

DB UX:challenge

Schatzsucherwoche – Freiraum für Kreativität

Ich kann mich in meinem Arbeitsalltag nicht über Langeweile beklagen. Es ist immer viel zu tun im Tagesgeschäft. Was dabei leicht auf der Strecke bleibt, sind die zukunftsgerichteten Themen. Diese sind ja noch weit hin und werden deshalb schnell mit der Prio „Das machen wir, wenn wir mal Zeit haben“ versehen. Sie werden von Woche zu Woche verschoben und bleiben in letzter Konsequenz viel zu oft liegen.

In der Vergangenheit hat mir das immer sehr leid getan, denn man vergibt sich die Chance mal einen Schritt vor das Tagesgeschäft zu wagen und dadurch voranzukommen. Das war der Grund, warum wir vor zwei Jahren ein Format namens „Schatzsucherwoche“ erstmals ausprobiert und danach eingeführt haben.

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Das Format ist schnell erklärt:

  • Ein Thema, welches sich in einer Woche ganz oder teilweise lösen lässt.
  • Eine Woche Zeit (5 Arbeitstage – nicht mehr und nicht weniger sowie keine Option auf Verlängerung)
  • Räumlichkeiten außerhalb der alltäglichen Arbeitsumgebung (Das ist sehr wichtig, damit der Grad der Ablenkung gegen Null tendiert.)
  • 3-5 Mitarbeiter, die an der Idee arbeiten wollen
  • Ggf. Externe Coaches als Beschleuniger
  • … und ganz wichtig: Die Freiheit zu Scheitern. Wir reden nur über die Ergebnisse der Schatzsucherwoche, wenn dabei auch wirklich ein Schatz gehoben wurde.

Die Schatzsucherwoche findet 1-2x im Jahr statt. Jede/r Mitarbeiter/in hat die Möglichkeit Themen und Ideen einzubringen. Damit das Ganze nicht einschläft, gibt es einen zentralen Koordinator. Dieser sammelt Themen ein, koordiniert die Schatzsucherwochen und bringt die „Schätze“ danach in die Praxis. In der Regel wird eine Schatzsucherwoche ca. ein halbes Jahr im Voraus geplant, damit niemand in Terminkonflikte gerät.

Ich bin immer wieder von den Ergebnissen dieses sehr einfachen Formates erstaunt. Bisher förderte jede Schatzsucherwoche Schätze zutage – neue Vorgehensweisen, Konzepte und Prototypen. Aber nicht nur das. Neben eine gehörigen Portion Wissen hinterlässt eine Schatzsucherwoche bei fast jedem Teilnehmer auch Begeisterung und Motivation.

Fazit: Sehr empfehlenswert.

LensCrafters My Look Magic Mirror: Brille shoppen mal anders

SapientNitro hat es mit dem Konzept „LensCrafters My Look Magic Mirror“ unter die Gewinner bei den International Design for Experience Awards geschafft und zeigt mit einer sehr praxisnahen Lösung, wie Brillenshopping aussehen könnte:

As anyone who wears glasses can tell you, shopping for a new pair can be a frustrating experience. Glasses are one of the few purchases that define how you look. But when you try them on in store, you can’t truly see how you look through the plastic lenses of the store frames.

LensCrafters, an eyewear retailer, wanted to help their customers feel more confident in their choice of frames—resulting in fewer returns and a happier customer. And we recognized an opportunity to reimagine what a mirror could do to aid in choice.

My Look is a custom-built, digital mirror installation designed to shift the paradigm of the eyewear shopping experience. Customers can capture photos of themselves in new frames, and then view them while wearing their current prescription.

Siehe auch

LensCrafters My Look Magic Mirror

MuC-UP13: Beyond Mobile Apps

Sascha Wolter (Deutsche Telekom) hat sich in seinem Vortrag mit Super-Natural Interaction (SNI) beschäftigt.

„Es geht da nicht um Magie, sondern um all die Geräte, die wir um uns haben. Es geht um Alltagsgegenstände, die durch Vernetzung für uns einen Mehrwert bieten.“ Sascha Wolter

Er zeigte anhand von zahlreichen Beispielen wohin die Reise in diesem Bereich gehen kann, welche Herausforderungen uns dabei begegnen und wie man sich diesem Thema nähern kann. Eines seiner Beispiele waren SMS-sendende Kühe. Was lustig klingt, ist ein ernsthafter Business-Case. Um die Milchleistung zu maximieren, werden Kühen Thermometer eingesetzt. Wird über diese Thermometer erkannt, dass die Kuh empfängnisbereit ist, schickt die Kuh eine SMS an einen Tiermediziner.

Er forderte dazu auf, bei der Entwicklung von innovativen SNI-Produkten nicht sofort Perfektion anzustreben, sondern zu Beginn Ideen mit möglichst einfachen elektronischen Bauteilen und Spielsachen wie Mindstorm-Robotern, Arduino-Würfeln, Rasperry pi, Makey Makey usw. zu visualisieren. Auf diese Weise kann man schnell und einfach ausprobieren, visualisieren und inspirieren.

„Der Mut es einfach zu machen und dabei auch schnell zu scheitern, bringt mehr als langes Nachdenken.“ Sascha Wolter

In bewährter Weise begeisterte er wieder mit einem amüsanten Vortrag und spannenden „Spielereien“. Vielen Dank für diesen inspirierenden Vortrag.