#LDFest 2021 – Tag 6: Design hat endlich einen Sitz am Tisch der großen Entscheidungen, und nun?

Der letzte Abend der Leading Design beginnt mit ein bisschen Wehmut. Eine Konferenz, die sich über einen ganzen Monat zieht, hat tatsächlich ihren Reiz. Die Impulse kommen nicht so geballt, sondern über einen längeren Zeitraum verteilt. Man hat ausreichend Zeit, um mich damit sinnvoll auseinanderzusetzen und darüber nachzudenken. Das ist echt gut.

Meine Erkenntnisse vom letzten Tag der Leading Design:

Stuart Frisby – Design Leadership: Crisis Edition

Stuart beschrieb seine Lektionen aus den letzten 12 Monate als Design-Führungskraft in einem exponentiell wachsenden Unternehmen. So schnell das Unternehmen in der Vergangenheit gewachsen war, genauso schnell brach es in der Covid-Pandemie wieder zusammen. Viele seiner Design-Kollegen mussten das Unternehmen verlassen. Das stark verkleinerte Designteam wurde umorganisiert. Das Unternehmen musste sich selbst wieder erfinden. Seine Lektionen für die Zukunft:

• Sei freundlich und stelle nette Leute ein: Es ist wichtig, dass sich Menschen umeinander kümmern. Ein freundlicher Umgang ist wichtig für den Erfolg eines Teams.
• Sei verletzbar und ehrlich: Egal wie schwierig die Situation ist, es hilft offen und ehrlich damit umzugehen. Es befreit, wenn man sich und anderen eingesteht, dass man nicht weiß, wie es weitergeht. Es hilft, da es das kollaborative Denken fördert.
• Plane für unterschiedliche mögliche Szenarien: Wenn das Unvorhersehbare und schnelle Veränderungen die Zukunft bestimmen, sollten Führungskräfte mehrere Szenarien durchdenken, wie es weitergehen könnte. Sie sollten für jedes Szenario eine Idee oder Plan in der Hinterhand haben, wie die Bedürfnisse des Unternehmens erfüllt werden können.
• Unterscheide zwischen Dinge, die Du fixen musst und denen, die sich über die Zeit von selbst fixen: Auch in der Krise sollten Design-Führungskräfte geduldig sein und Ruhe bewahren.
• Erkenne die Chancen in Krisen: Krisen bieten seltene Momente für radikale Veränderungen. Sie sind damit nicht nur schmerzhaft, sondern bieten auch großartige Möglichkeiten.

Für die kommenden Monate sieht er für Designteams die folgenden Herausforderungen: Design in hybriden Arbeitsumgebungen, Inklusion und Diversity, Lernen und persönliche Weiterentwicklung, UX Research in realen Umgebungen und Öffnung von Designtools für alle Mitarbeiter*innen eines Unternehmens.

Katie Dill – Design’s Seat At The Table: Use It Or Lose It

Katie sprach über ihre Erfahrungen als Design-Führungskraft auf der obersten Management-Ebene. Ihrer Meinung nach streben Designer*innen häufig nach einer Position auf den oberen Management-Ebenen, um alle Ressourcen und den nötigen Einfluss zu bekommen, um Design erfolgreich zu machen.

Designer*innen in der Unternehmensführung sind aber nicht dort als Designer*innen sondern als Geschäftsführer*innen. Sie vertreten die Unternehmensfunktion “Design” und wirken über alle Unternehmensbereiche hinweg. Sie kämpfen nicht für Design, sondern für den Erfolg des Unternehmens durch Design und Kundenorientierung. Die größte Herausforderung dabei ist, dass sie oft weder die Sprache des Managements sprechen noch das Geschäftsmodell im Detail verstehen.

“Design Leadership is not Product Design. It is Business Design”

Katie betrachtet Design Leadership auf drei Ebenen:

1. Design Leadership: Design als Disziplin im Unternehmen; sorgt dafür, dass attraktive Produkte entstehen; Design als Dienstleistung im Unternehmen
2. Product Leadership: Design als Partner mit Geschäftssinn; Sorgt für End-To-End-Denken in der Produktentwicklung;
3. Business Leadership: Design als Verstärker des Wertes, den das Unternehmen liefert und als Kern der Unternehmenskultur; Design schafft Innovation; Design beeinflusst, wie das Unternehmen funktioniert

Damit Unternehmen erfolgreich sein können, müssen sie Empathie für ihre Stakeholder (Mitarbeiter, Kunden, Interessenten) entwickeln. Sie müssen in der Lage sein Innovationen hervorzubringen. Sie müssen einen Output (Produkte, Services, …) generieren, der als zusammenhängend wahrgenommen wird.

Zu diesen Zielen können Designer*innen durch ihre Kreativität und Fähigkeit zur Visualisierung beitragen. Designer*innen können außerdem durch ihre emotionale und breite Sichtweise sowie systemisches Denken das Unternehmen in Richtung dieser Zielsetzungen voranbringen. Sie ermutigte Designer*innen sich ihrer Fähigkeiten bewusst zu sein und selbstbewusst im Management aufzutreten.

Designer*innen, die eine Position in einem Geschäftsführungsteam anstreben, empfiehlt sie:

1. Bau in alle Bereiche des Unternehmens Beziehungen auf und leiste einen sichtbaren Beitrag zu den unterschiedlichen Unternehmensbereichen.
2. Analysiere Dein Unternehmen und erkenne was Design beitragen kann, um das Unternehmen erfolgreicher zu machen.
3. Zeige, dass Du Verantwortung übernehmen willst und kannst. Sei sichtbar und physisch an dem Ort an dem Entscheidungen getroffen werden. Versuche einen Beitrag zu dieser Konversation zu leisten.
4. Nimm eine breitere Sichtweise ein, die über Design hinausgeht. Finde heraus, welchen Wert Du als Designer*innen beitragen kannst, den niemand anderes beitragen kann.
5. Sei mutig und frage danach was Du brauchst oder erreichen willst. Und wenn es nicht klappt, lass Dich nicht entmutigen. Lerne aus der Ablehnung und versuche es nochmal.

Lynsey Thornton – Leading A Business By Design

Lynsey ist eine Researcher*in mit MBA, die Head of UX wurde und nun eine Rolle als General Manager*in begleitet. Sie beschrieb auf sehr angenehme und anschauliche Weise, das Design auf der Ebene der Geschäftsleitung eines Unternehmens bedeutet. Ihr Vortrag ist ein echtes Highlight des Leading Design Festivals.

Sie hält es für einen Fehler, wenn Designer*innen danach streben ein Mitglied der Geschäftsleitung zu werden. Es ist unbestritten, dass Design hochperformante Unternehmen formen kann. Dafür gibt es genügend Bespiele. Diese Unternehmen sind aber nicht deshalb hochperformant, weil Designer*innen in der Geschäftsleitung sitzen. Die Mitgliedschaft in der Geschäftsleitung ist ein Nebenprodukt, für die Leistung wiederholt Wert für das Unternehmen generiert zu haben. Designer*innen mit Karriereambitionen sollten nicht nach der Position an sich streben. Sie sollten der Frage folgen: “Wie kann ich einen bedeutsamen und positive Wirkung im Unternehmen entfalten?”

“The seat is an outcome, not a goal”

Damit das gelingt, müssen sie die “Business” fließend sprechen. Sie müssen in der Lage sein, den Wert zu zeigen, den Design für das Unternehmen geschaffen hat. Sie müssen lernen, aus der Perspektive der Geschäftsführung zu denken. Sie sollten die geschäftlichen Ziele des Managements kennen und wissen, wie Design dabei helfen kann diese Ziele zu erreichen. Das Unternehmen muss in allen Fragen an erster Stelle stehen.

“Business leader first. Discipline second.”

Diese Fokussierung auf das Unternehmen kann sehr hart sein. Normalerweise entstehen die stärksten Beziehungen mit oder im eigenen Team. Setzt man das Unternehmen an die erste Stelle, muss man manchmal Dinge tun, die dem Team nicht gut tun.

Designer*innen, die Karriere machen wollen, sollten sich nicht an eine Rolle ketten. Nach Ansicht von Lynsey hemmt das nicht nur den eigenen Erfolg, sondern auch den Erfolg des Unternehmens. Ihrer Erfahrung nach kümmern sich Unternehmen nicht um Disziplinen, sondern nur darum welchen Wert eine Person liefert.

Sie zitiert das T-Shaped Skillmodell um zu zeigen, dass Designer*innen nicht nur das eigene Handwerk beherrschen, sondern auch über Kompetenzen aus anderen Disziplinen verfügen sollten – insbesondere betriebswirtschaftliche Kompetenzen. Die Ausbildung des horizontalen Balkens ist eine der wesentlichen und schmerzhaften Schritte für Karriere.

Sie schloss ab mit dem Fazit: Karriere ist ein Klettergerüst und keine Leiter.