Warum es so schwer ist, Andere von UX zu überzeugen und wie es besser gelingt #experiencecampfire

Das Experience Campfire mit dem Titel „Warum es so schwer ist, Andere von UX zu überzeugen und wie es besser gelingt“ war ein ganz besonderes Highlight. Andreas Stammnitz von Metaplan und Tara Bosenick tauchten tief in die Welt der von Unternehmensorganisation und Zusammenarbeit ein und boten den Zuhörer:innen eine Mischung aus praktischen Tipps zur Etablierung von UX und tiefgreifenden soziologischen Konzepten. Die Spannung im Raum war greifbar, und man konnte förmlich spüren, wie die Inspirationen bei den Zuhörer:innen aufblitzten.

Andreas Stammnitz, seines Zeichens Senior Consultant bei Metaplan, hat schon früh gelernt, wie wichtig Verständigung zwischen Menschen ist – eine Erkenntnis, die er in den Zeltlagern seiner Jugend gewann. Mit einem BWL-Studium in St. Gallen als Grundlage, durchlief Andreas verschiedene Stationen bei Bertelsmann, Otto und der Deutschen Fachverlag GmbH, bevor er bei Metaplan seine berufliche Heimat fand. Heute unterstützt er Unternehmen als Moderator, Berater und Entertainer bei ihrer Organisationsentwicklung und bringt dabei einen einzigartigen Mix aus praktischem Know-how und fundierter Wissenschaft ein.

Während des Gesprächs diskutierten Andreas und Tara, welchen Einfluss lokale Rationalitäten, gute Zusammenarbeit und effektives Stakeholder-Management auf die Etablierung von UX in Unternehmen haben. Sie stützte sich dabei immer wieder auf die Theorien des Soziologen Niklas Luhmann, was dem Gespräch eine besondere Tiefe verlieh.

Beginnen wir mit dem Konzept der lokalen Rationalitäten. Das Konzept der lokalen Rationalitäten stammt aus der soziologischen Systemtheorie von Niklas Luhmann. Luhmanns Theorie betont, dass soziale Systeme – wie Organisationen, Teams oder Abteilungen – eine eigene Logik und Rationalität entwickeln, die sich aus ihren spezifischen Funktionen, Aufgaben und Umweltbedingungen ergibt. Lokale Rationalitäten sind spezifische Denk- und Handlungsmuster, die innerhalb eines bestimmten Kontextes, z.B. einer Abteilung oder eines Teams, als sinnvoll und rational angesehen werden. Sie ergeben sich aus den besonderen Anforderungen, Zielen und Herausforderungen, die in diesem spezifischen Umfeld vorherrschen, und können sich stark von den Rationalitäten anderer Bereiche innerhalb desselben Unternehmens unterscheiden. Diese lokalen Rationalitäten bestimmen, wie Entscheidungen getroffen werden und welche Handlungen als angemessen angesehen werden, und sie können zu Konflikten führen, wenn sie auf die Rationalitäten anderer Bereiche treffen.

Lokale Rationalitäten oder “Silodenken” entstehen, wenn Unternehmen die Arbeit aufteilen. Arbeitsteilung ist notwendig, damit Unternehmen ihre Ziele besser und schneller erreichen können. Die Entstehung von Silos oder lokalen Rationalitäten ist unvermeidlich. Dies ist ein normaler Effekt, wenn Unternehmen wachsen und skalieren.

“Dort wo Arbeit geteilt wird, muss sie auch wieder zusammengeführt werden.”

Andreas betont, dass es entscheidend ist, wie die Menschen zusammenarbeiten, wenn die aufgeteilte Arbeit wieder zusammengeführt wird. Hier treffen die lokalen Rationalitäten der Teams und Abteilungen aufeinander. Da kann es schnell passieren, dass die Leute aus der einen Abteilung mit Unverständnis auf die “Anderen” aus der anderen Abteilung reagieren. Damit dies nicht passiert und die aufgeteilte Arbeit effektiv zusammengeführt werden kann, müssen die Mitarbeitenden ein gemeinsames Verständnis und eine gemeinsame Sprache entwickeln. Sie müssen verstehen, welche Ziele die “Anderen” verfolgen und warum ihnen bestimmte Dinge wichtig sind.

Konkret bedeutet das für UXler:innen, nicht nur die eigene Sichtweise, Ziele, Prinzipien und Vorgehensweisen in den Mittelpunkt zu stellen. Es ist hilfreich zu analysieren, was die Sichtweisen, Ziele, Prinzipien und Vorgehensweisen der “Anderen” sind. So können wichtige Anknüpfungspunkte für eine gute Zusammenarbeit gefunden werden.

“Man darf nicht müde werden, in den Diskurs zu gehen und herauszufinden, wo kriege ich denn den anderen.”

Eine weitere Möglichkeit, Anknüpfungspunkte zu finden, ist die Lösung von Problemen, die für “andere” relevant sind. Andreas hat deutlich gemacht, dass es für diejenigen, die etwas erreichen wollen, sehr hilfreich ist, ein Problem zu lösen, das für andere relevant ist. Wenn es UXler:innen gelingt, relevante Probleme von Kolleg:innen aus anderen Abteilungen zu lösen, dann schafft ihnen das Handlungsfreiraum. Wenn Menschen merken, dass jemand für sie ein relevantes Problem löst, dann lassen sie diese Person mehr machen. Dieser Effekt schafft Macht. Wichtig: Hier ist nicht Macht im Sinne von Hierarchie gemeint.

“Gute Fragen und Zuhören sind der Anfang von allen.”

UXler:innen lieben ihre Methoden und Fachbegriffe. Allerdings geht das nicht allen Kolleg:innen im Unternehmen so. Manager:innen verstehen beispielsweise vielleicht nicht so genau, was eine Conversion Rate oder ein NPS ist. Das müssen sie auch nicht. Ihr Fokus liegt auf dem großen Ganzen. Da ist es nur natürlich, dass ihnen beispielsweise eine Gewinn- und Verlustrechnung näher liegt als UX-Fachbegriffe. UXler:innen tun gut daran, sich auf die Sprache und Sichtweise der Kolleg:innen aus anderen Bereichen einzulassen. Die Nutzung von Fachbegriffen, die andere Kolleg:innen nicht verstehen, betont die Unterschiedlichkeit und befeuert das Verharren in lokalen Rationalitäten. Durch gute Fragen und Zuhören können UXler:innen die Sicht dieser Menschen auf das Unternehmen kennenlernen. Sie können nach Überschneidungen suchen und schauen, wo man gemeinsam etwas im Sinne des Unternehmens voranbringen kann.

“Predigen ist meist nicht der richtige Ansatz.”

Tara und Andreas betonten, dass Stakeholder Management ein wichtiger Teil der Arbeit von UX Professionals ist. Andreas empfiehlt UXler:innen, sich ihre Stakeholder-Landschaft genau anzuschauen. Konkret bedeutet das nach Menschen zu suchen, die Einfluss oder Interesse an dem haben, was UXler:innen erreichen wollen. Besonders spannend sind Menschen mit hohem Einfluss und/oder Interesse. Mit diesen sollte man ins Gespräch kommen und herausfinden, was passieren muss, damit sich diese Stakeholder:innen im Sinne der Etablierung von UX bewegen oder diese sogar aktiv vorantreiben.

“Führung ohne Gefolgschaft ist keine Führung.”

Das bedeutet viel Kommunikationsarbeit und das Eintauchen in die Unternehmenspolitik. Immer wenn man versucht, andere zu bewegen, ist das zumindest Mikropolitik. Nun ist es aber so, dass Unternehmenspolitik oft verpönt ist. Politisches Handeln gilt als unschicklich. Dabei ist es notwendig, um Ziele zu erreichen. Es reicht nicht, vom eigenen Ziel überzeugt zu sein. UXler:innen müssen politisch aktiv werden und Prozesse zur Meinungsbildung initiieren. Das klingt komplizierter als es ist. Ein Prozess zur Meinungsbildung kann schon sein, wenn man Kolleg:innen einlädt, direkt an UX-Maßnahmen teilzunehmen. So hören und sehen sie mit eigenen Augen, wo die Herausforderungen liegen.

Andreas erklärte, dass UXler:innen aus Sicht der Organisationswissenschaft eine Grenzstelle des Unternehmens darstellen. Grenzstellen im Unternehmen sind die Schnittstellen, an denen verschiedene Abteilungen, Teams oder Funktionen aufeinandertreffen und interagieren müssen. Diese Grenzstellen sind entscheidend für die Zusammenarbeit und den Informationsfluss im Unternehmen, da hier unterschiedliche lokale Rationalitäten, Ziele und Arbeitsweisen aufeinandertreffen. Unternehmensgrenzen haben Macht, weil sie entscheiden, was in das Unternehmen hineingelassen wird. Typische Grenzstellen sind Vertrieb und Einkauf oder eben UX-Professionals.

UX Professionals bilden die Grenzstelle zwischen Unternehmen und Anwender:innen. Sie sammeln Erkenntnisse außerhalb des Unternehmens, interpretieren diese und tragen sie als Impulse in das Unternehmen. Die Artefakte, die UXler:innen erzeugen, sind machtvolle Instrumente für die Überzeugungsarbeit.

UXler:innen sollten bei der Kommunikation ihrer Erkenntnisse außerdem gut abwägen, wer diese kommuniziert. Manchmal ist es effektiver, wenn “Kronzeugen” von außen die wichtigen Botschaften ins Unternehmen tragen. Denn gerade in größeren Unternehmen ist häufig zu beobachten, dass sich die Mitarbeiter:innen misstrauisch beäugen, wenn jemand etwas verändern will. Schnell werden Eigeninteressen unterstellt und Abwehrmechanismen aktiviert. Überzeugte Leidenschaft kann leicht missverstanden werden.

Weiterhin ist es hilfreich, die Kolleg:innen nicht vor vollendete Tatsachen zu stellen. Anstatt mit fertigen Hochglanz-Entwürfen oder Konzepten in den Diskurs zu gehen, ist es hilfreicher, Unfertiges durch das Fegefeuer der Kritik gehen zu lassen. Die Kolleg:innen sollten Gelegenheit bekommen, sich daran zu reiben und ihre Einwände vorzubringen.

Dies kann auch durch Visualisierungen unterstützt werden. Wenn UXler:innen den Diskurs dadurch begleiten, dass sie das Gesagte sichtbar machen, erzeugt das Beteiligung und Verbindlichkeit. Stakeholder:innen fühlen sich besser verstanden und können korrigierend eingreifen. Visualisierung ist auch ein gutes Mittel, um Diskursen die persönliche Schärfe zu nehmen. Es macht einen großen Unterschied, ob man Menschen direkt kritisiert oder über das spricht, was auf einer Karte steht.

Diese Art von Überzeugungsarbeit ist sehr anstrengend. UX-Professionals sollten sich eine gute Basis schaffen, um diese Arbeit durchzuhalten. Andreas hat die Erfahrung gemacht, dass es besonders hilfreich ist, eine Community oder ein Netzwerk von Gleichgesinnten aufzubauen. Auf diese Weise entstehen Multiplikator:innen, die bei der Überzeugungsarbeit unterstützen.

“Es wird viel zu wenig nachgedacht.”

In der Diskussion kamen wir auch auf die Herausforderung zu sprechen, dass der UX-Arbeit in den Unternehmen zu wenig Zeit eingeräumt wird. Andreas motiviert dazu, hier keine Abstriche zu machen, die zu Lasten der Qualität der UX-Arbeit gehen. UXler:innen sollten dafür werben, dass sich die Zeit dafür genommen wird. Sie sollten aktiv eine Einladung aussprechen, gemeinsam darüber nachzudenken, wie gute UX sichergestellt werden kann. Falls nötig, sollten UXler:innen Abstriche an der Häufigkeit machen. Lieber seltener, aber so, dass es das Team weiterbringt, sagt Andreas. Er empfiehlt, möglichst kompromisslos bei der Qualität der UX-Arbeit zu bleiben.

Beim Stakeholder-Management spielt auch die psychologische Sicherheit eine wichtige Rolle. Viele Stakeholder:innen wollen einerseits, dass es vorangeht. Andererseits wollen sie aber kein Risiko eingehen. UXler:innen sollten sich auch mit den Ängsten und Sorgen von Stakeholder:innen beschäftigen. In manchen Fällen kann es hilfreich sein, häufig und in kleinen Schritten zu informieren, was passiert. Es kann helfen, sich mit Stakeholder:innen auf einen klaren Raum zu einigen, der Freiraum und Grenzen für bestimmte Vorhaben festlegt.

Abschließend sprachen wir mit Andreas über die Situation, wenn Stakeholder:innen gar nicht “gemanagt” werden wollen. Andreas hat die Erfahrung gemacht, dass nicht jede:r Stakeholder:innen gut “gemanagt” werden kann. Manchmal ist es notwendig, sich Verbündete zu suchen, die dann indirekt auf den Stakeholder einwirken. Manchmal ist es aber auch der beste Ansatz, sich eine andere Stakeholderlandschaft bzw. ein anderes Unternehmen zu suchen.

Vielen Dank

Vielen Dank, Andreas, für Deine tiefgründigen Impulse und Erkenntnisse. Vielen Dank an Ergosign und cxomni für die Unterstützung dieses Experience Campfires.

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