Der 3. Abend des Leading Design Festivals 2021 behandelte das Thema “Menschen und Designteams führen”. Mittlerweile hat sich auch bei mir ein ganz klein wenige Konferenzstimmung eingestellt. Zumindest der Grad der Übermüdung kommt nah an die normale Conference Experience heran 😎
Hier sind meine Erkenntnisse von Tag 3:
Abi Jones – The Manager’s Guide To 1:1’s
Abi teilte ihre Erfahrungen mit regelmäßigen 1:1-Meetings zwischen Mitarbeiter*in und Führungskraft. Wichtig zu wissen, dass sie über die amerikanische Version der regelmäßigen Austauschterminen zwischen Mitarbeiter*innen und Führungskräften sprach. Sie sind eine Mischung aus Austausch-, Feedback-, Projektstatus-, Zielvereinbarungs- und Zielerreichungsgesprächen.
1:1-Meetings helfen ihr zu erkennen, wie gut Mitarbeiter*innen mit dem Unternehmen verbunden sind. Es gibt Ereignisse, die Menschen dazu bewegen darüber nachzudenken, ob die Stelle die sie haben für sie die richtige ist. 1:1 sind ein Frühwarnindikator für diese Events.
1:1-Meetings sind wichtig, um Informationskonflikte aufzuklären. Menschen trauen den direkten Informationen ihrer Führungsrkäfte meist mehr als dem Flurfunk. 1:1-Meetings sollten daher ein Ort sein, an dem offen und ehrlich gesprochen wird.
1:1-Meetings sind für Abi auch eine Einladung um über Erwartungen und persönliche Weiterentwicklung zu sprechen. Sie nutzt dazu eine Übung namens “Projects & Principles”. In dieser werden Projekte aufgelistet. Danach wird darüber gesprochen, was in diesen Projekten gut und schlecht gelaufen ist. Auf Basis dieser Erfahrungen wird anschließend über Prinzipien und letztendlich über Karriereziele gesprochen.
1:1-Meetings sollte gut vorbereitet werden. Mitarbeiter*innen sollten wissen warum und in welchem Kontext 1:1s stattfinden. Sie nutzt für die Meetings mit ihren Mitarbeiter*innen ein gemeinsames Dokument, in dem die Mitarbeiter*innen aufschreiben, worüber sie sprechen wollen. Dieses Dokument ist ein Art Denkraum für 1:1-Meetings.
In 1:1-Meetings sollten Führungskräfte ihre ganze Aufmerksamkeit dem Gespräch widmen. Sie empfiehlt 1:1 beim Spaziergang oder im Online-Setting mit abgeschalteten Kameras zu machen, um die Aufmerksamkeit auf das Gespräch zu lenken.
Zur Gesprächsführung nutzt sie eine Technik namens “Humble Inquiry”. Diese Technik basiert im Wesentlichen darauf, dass man ein Gespräch über Fragen führt. Die Führungskraft sollte im Gespräch nicht versuchen Probleme der Mitarbeiter*in zu lösen, sondern immer nach Lösungen fragen. Dabei gibt es leider keine magischen Fragen. Man sollte neugierig fragen ohne die Antwort zu kennen.
Am Ende eines 1:1-Meetings soll Klarheit bei beiden Beteiligten entstehen. Um dies zu erreichen, nutzt sie die letzten 5 Minuten um zu fragen, was die Mitarbeiter*in aus dem Gespräch mitnimmt. Beispielsweise: Was die kommenden Tage wichtig ist oder was die nächsten Schritte sind.
Wenn Du dich mehr mit Fragetechniken für 1:1-Meetings beschäftigen willst, dann helfen Dir vielleicht ihre Lesetipps:
- Humble Inquiry – The Gentle Art of Asking Instead of Telling (Werbung amazon.de)
- How to Have Effective 1:1s
Timothy Yeo – Design Leadership For Introverts
Timothy sprach über seine Erfahrungen als introvertierter Mensch. Ihm ist es wichtig, dass Introvertiertheit nicht mit Schüchternheit verwechselt wird. Introvertiertheit bzw. Extrovertiertheit meint die Art, wie Menschen auf Stimulationen reagieren. Für ihn ist es einfach anstrengend Smalltalk zu führen oder fremde Menschen anzusprechen.
Heutzutage gilt Extrovertiertheit als angestrebtes Ideal für Führungskräfte. Introvertierte Menschen sollten jedoch nicht versuchen diesem Ideal zu folgen. Sie sollten stattdessen ihr wahres Ich bewahren. So sollten Introvertiertheit als Superpower sehen – auch in der Remote-Welt. Wissenschaftlich gesehen sind introvertierte Führungskräfte die idealen Führungskräfte für proaktive Teams, während extrovertierte Führungskräfte ideal für passive Teams sind.
Er versucht sich als introvertierte Führungskraft mit folgenden Tricks zu helfen:
1:1-Meetings sind für ihn sehr wichtig, da keine oder sehr wenige zufällige Begegnungen stattfinden. 1:1s sind für ihn der beste Weg zu kommunizieren. Er gestaltet diese bewusst aus. Er wechselt beispielsweise in Remote-Sessions je nach Thema den Ort, von dem er spricht, um eine andere Stimmung zu erzeugen.
Er empfiehlt bei virtuellen Meetings immer zu früh zu kommen. In dieser kurzen Zeit ergibt sich die Zeit mit einzelnen Personen direkte Gespräche zu führen, die meist offener sind als später im Verlauf des Meetings. Wenn es in Meetings um wichtige Entscheidungen geht, sollten introvertierte Menschen im Vorfeld des Meetings mit den Teilnehmer*innen unter 4 Augen sprechen und so das Ergebnis beeinflussen.
Führungskräfte sollten mehr auf asynchrone Formate, wie z.B. Slack, Blogs und Social Media, setzen, da sie für introvertierte Menschen besser geeignet sind, um gute Arbeitsergebnisse zu erzielen. Er empfiehlt introvertierten Menschen Vorträge aufzuzeichnen und zur asynchronen Nutzung bereitzustellen. Das mindert den persönlichen Druck und trainiert die eigenen Präsentationsfähigkeiten.
Der Aufbau und Pflege von persönlichen Netzwerken ist für introvertierte Menschen durch die virtuellen Formate viel einfacher geworden. Zur Vorbereitung von Networking-Events sucht er sich die Teilnehmer im Vorfeld heraus, mit denen er sprechen möchte. Er spricht diese meist schon vor dem Event über Social Media an. Netzwerkpflege macht er mittlerweile rein virtuell und fährt damit sehr gut. In der realen Welt versucht er sich vorzustellen, dass Networking User Research ist und bereitet sich so darauf vor. Er entwickelt sich beispielsweise ein Exit Script, um Gespräche zu beenden.
Mit seinem Vortrag möchte er introvertierte Menschen dazu motivieren, eine Rolle als Führungskraft anzustreben, auch wenn sie das Gefühl haben nicht dem angestrebten Ideal zu entsprechen. Sie haben einen Platz in Leadership.
Tipps für Networking für Introvertierte findest Du in diesem Buch:
- The Memo: What Women of Color Need to Know to Secure a Seat at the Table (Werbung amazon.de)
Noah Levin – Building The Figma Design Team
Noah stellte in seinem Beitrag den Einstellungsprozess bei Figma vor. Der Einstellungsprozess bei Figma besteht aus 7 Phasen – Vorbereitung, Rekrutieren, Auswahl, Vorstellung, Entscheidung, Angebot und Nach-Unterschrift.
Zur Vorbereitung wird eine möglichst zielgruppenspezifisch Jobbeschreibung auf Basis der gesuchten Kompetenzen erstellt. Die Kompetenzen werden in ein Mapping-Tool übertragen, welches dann in der Entscheidungsphase zur Bewertung dient. Für die Beobachter, welche die Übungen in den Phasen Auswahl und Vorstellung begleiten, werden spezielle Interviewbögen vorbereitet. Außerdem bereiten sie alle Kolleg*innen, die an der Einstellung beteiligt sind, auf eine gemeinsame Story vor, die über das Unternehmen erzählt werden soll.
Um die Rekrutierung zu unterstützen, versucht Figma neben Informationen über den Rekrutierungsprozess möglichst viele Informationen über Prozessen und Arbeitsweisen bei Figma zu veröffentlichen, um Kandidaten für Figma zu interessieren. Das Designteam spricht viele potentielle Kandidaten persönlich an. Die Rekrutierung beginnt mit Kaffeegesprächen, in denen sie mit Hilfe von Figma (Tool) über Figma (Unternehmen) sprechen.
Bei der Auswahl verzichten sie auf praktische Design-Hausaufgaben, mit denen die Kandidat*innen ihre Fähigkeiten zeigen sollen, oder die Analyse von Lebensläufen. Stattdessen sprechen sie in den ersten Gesprächen gemeinsam das Design von anderen Produkten oder des Portfolios durch. Sie sprechen außerdem über einzelne Kompetenzen und darüber wie gut die Kandidat*in in einer bestimmten Kompetenz ist.
Interessante Kandidat*innen stellen sie dann dem Team vor. Das Team versucht den Kandidat*innen den Teamgeist zu vermitteln. Die Kandidat*innen stellen dem Team ihr Portfolio vor. Im Anschluss gibt es 1:1-Gespräche. Außerdem machen sie mit den Kandidat*innen praktische Designübungen, um gestalterische Kompetenzen beobachten zu können.
Die Entscheidung über die Kandidat*innen erfolgt nach klaren Regeln. Beispielsweise dürfen die Beobachter*innen vor der Entscheidung nicht über ihre Beobachtungen in den Übungen sprechen. Bewertungen werden immer genderneutral besprochen, um Bias zu vermeiden. Alle Beobachter*innen müssen ihre Beobachtung kurz vor dem Entscheidungsmeeting in ein strukturiertes Dokument auf Basis der gesuchten Kompetenzen (Mapping-Tool) eintragen. Auf dieser Basis wird dann entschieden.
Bevor sie den Kandidaten ein Angebot machen, sprechen sie mit Referenz-Personen, um ihren Eindruck zu bestätigen oder zu widerlegen. Danach machen sie ein konkretes Angebot. Dazu schicken sie den Kandidat*innen eine Präsentation, die auf kreative Weise erklärt, warum sie das Angebot annehmen sollten.
Hat die Kandidat*in zugesagt, bleiben sie nach der Unterschrift in Kontakt, um sicherzustellen, dass diese ihre Stelle auch antreten.
