Leading Design 2022 – Karriere in Design & UX, kollektive Führung und Selbstführung

Es ist wieder Lernzeit. Diese verbringe ich auf der virtuellen Leading Design New York 2022. Ich bin echt froh darüber, dass ich für eine Arbeitgeberin arbeite, bei der lebenslanges Lernen kein Buzzword ist, sondern nachhaltig gefördert wird. An dieser Stelle ein dickes Dankeschön an die DATEV 😊

Die aus meiner Sicht wesentlichen Impulse von der virtuellen Leading Design waren:

The Evolving Design Leader

Peter Merholz sprach in seinem Vortrag über die Weiterentwicklung und Karriere von Design Führungskräften. Er ging dabei vom Peter-Prinzip aus. Also, dass Menschen in klassischen Organisationen so lange befördert werden, bis sie nicht mehr kompetent genug sind, um die ihnen zugedachte Rolle zu erfüllen.

“Every employee tends to rise to their level of incompentence.”

Laurence J. Peter

Das bekannte Peter-Prinzip gilt nicht nur für klassischen Management-Rollen, sondern auch für Design Führungskräfte. Gerade in schnell wachsenden Organisationen kann das Peter-Prinzip unerbittlich zuschlagen.

Damit das Peter-Prinzip möglichst nicht zum Tragen kommt, sind eine gezielte sowie bewusste Weiterentwicklung von Design Professionals in Führungspositionen und das entsprechende Staffing erfolgsentscheidend. Auf ihrem Weg durch die Führungsebenen müssen sich Design Professionals nicht nur neue Fähigkeiten, wie beispielsweise Stakeholder-Management, aneignen. Sie müssen auch die Ausprägung ihrer Rolle verändern und andere fachliche Schwerpunkte setzen. Peter Merholz hat seine Erfahrungen zur Karriere von Design-Führungskräften in ein Modell gepackt. Das Modell umfasst vier Rollen, in denen Design-Führungskräfte arbeiten, und vier fachlichen Bereiche, auf die sie ihren Schwerpunkt legen.

Er unterscheidet folgende Rollen:

  • Coach – arbeitet mit dem Team und sorgt für die Performance des Teams.
  • Diplomat – verbindet die Interessen der Designorganisation mit andere Unternehmensfunktionen, um die Unternehmensziele zu erreichen. Sie vertreten der Interessen der Designorganisation.
  • Champion – evangelisiert Design & UX, kümmert sich um Stakeholder-Management, kommuniziert den Wert von Design im Management, schützt die Designorganisation (Shit Umbrella)
  • Architect – entwickelt und skaliert die Organisation, erhöht den Reifegrad in Design und UX

und folgende fachliche Bereiche:

  • Creative (Ziel: Designqualität),
  • Business (Ziel: Unternehmenserfolg),
  • Menschen (Ziel: Teamgesundheit) und
  • Operations (Ziel: Effektivität).

Das Modell von Peter Merholz gibt eine gute Orientierung, was es für Dich bedeutet, in eine(r) UX & Design-Führungsrolle (hinein) zu wachsen.

The Planck Value of Design Leadership – Collective Leadership as a Framework for Leading Design

Ovetta Sampson sprach in ihrem Beitrag darüber, wie sie mit kollektiver Führung die Brücken zwischen den verschiedenen Disziplinen in der Softwareentwicklung stärkt und Disziplinen-Silos vermeidet.

Kollektive Führung basiert auf interdisziplinärer Zusammenarbeit und einer gemeinsamen Vision von den Herausforderungen, die für andere Menschen gelöst werden sollen. Sie beschreibt die Prozesse, durch die Menschen zusammenkommen, um Veränderungen zu erreichen. Innerhalb dieser Prozesse entwickeln die Teilnehmer*innen eine gemeinsame Vision davon, wie die Welt sein sollte. Sie gestalten ihre Handlungen und Entscheidungen gemeinsam so, dass die gewünschten Ergebnisse erzielt oder die Herausforderungen gelöst werden können.

Organisationen bzw. Unternehmen werden im Konzept der kollektiven Führung als vernetzte Ökosysteme und nicht als funktionale Silos mit abgegrenzten Verantwortungen verstanden. Verantwortung wird im Team gemeinsam getragen. Sie basiert auf der Grundannahme, dass alle Beteiligten das Richtige tun werden, um das Ergebnis zu erreichen. Kollektiv geführte Teams schätzen diverse Perspektiven in der Entscheidungsfindung.

Anstatt auf die Fähigkeiten und Erfahrungen einer einzelnen Helden-Führungskraft zu vertrauen, strebt kollektive Führung danach, die Fähigkeiten bei allen Beteiligten so weit wie nötig auszubauen. Die Entscheidung über neue Vorhaben sowie deren Priorisierung basiert auf Stimmen von Anwender*innen bzw. Kund*innen.

Voraussetzungen für eine funktionierende kollektive Führung sind eine transparente und effektive Kommunikation sowie eine Rolle, die den Rahmen für kollektive Führung schafft.

Mehr zu kollektiver Führung findest Du hier: https://wagner.nyu.edu/leadership/theory/collective

How to C-level

Cap Watkins ging in seinem Beitrag u.a. den Frage nach, ob Designer eine Position im oberen Management anstreben sollten und was sie dafür können müssen.

Seine Motivation für eine Führungsposition war, dass er sich persönlich über bestimmte Management-Praktiken geärgert hat. Er will es besser machen und hat deshalb die Führungslaufbahn eingeschlagen.

Das ist aus seiner Sicht eine der wichtigsten Fähigkeiten einer Führungskraft. Sie muss bereit sein, unschöne Dinge oder Probleme in die Hand zu nehmen und zu einem Besseren zu verändern. Außerdem zeichnen sich gut Führungskräfte dadurch aus, dass sie:

  • Entscheidungen treffen können.
  • Hindernisse beseitigen und dafür sorgen, dass es weitergeht.
  • Stets in die Zukunft schauen und die Vergangenheit hinter sich lassen können.
  • Mit Ausdauer Lösungen so lange ausprobieren und lernen, bis die Ziele erreicht sind.
  • Fehler als Chance zum Lernen verstehen und Menschen Angst vor Fehlern nehmen.

Designing creative collaboration in a virtual world

Samantha Warren ging in ihrem Beitrag von der Beobachtung aus, dass Remote-Arbeitsumgebungen Kreativität nur unzureichend fördern. Im Vergleich zu klassischen Arbeitsumgebungen für Designer*innen sind sie zwar mindestens genauso produktiv und kollaborativ, aber eben nicht so kreativ.

Sie macht das unter anderem daran fest, dass es in virtuellen Arbeitsumgebungen schwieriger ist, für die nötige psychologische Sicherheit zu Sorgen. Damit diese Sicherheit entsteht, brauchen Menschen das Gefühl, von anderen Menschen umgeben zu sein, die ihnen den Rücken stärken, wenn sie Risiken eingehen. Kreativität entsteht wenn Menschen zusammen sind.

Sie ist davon überzeugt, dass es für Designer*innen keine 100%ige Rückkehr in die klassischen Arbeitsumgebungen geben wird. Sie hat deshalb mit ihrem Team bei Adobe viel experimentiert, wie es auch in virtuellen Arbeitsumgebungen gelingen kann, Raum für Kreativität zu schaffen. Den Stein der Weißen hat sie zwar auch noch nicht gefunden. Sie hat jedoch einzelne Elemente identifiziert, die Kreativität in virtuellen Arbeitsumgebungen fördern:

  • Diverses Teamzusammensetzung, damit verschiedene Fähigkeiten, Erfahrungen, Sichtweisen und regionale Unterschiede zusammenfinden.
  • Whiteboard-Tool für Brainstorming, z.B. Miro
  • Dialog mit den Menschen, für die sie arbeiten (UX Research)
  • Moderator:innen, die sich auf die Moderation der Design- und Entscheidungsprozesse im Team fokussieren
  • Coaches, die sich auf die persönliche Weiterentwicklung der/des Einzelnen konzentrieren.

Make space to lead

Tutti Taygerly berichtete von ihrer Karriere im Designbereich und wie es ihr damit ergangen ist. Sie hat sehr viel gearbeitet und Karriere gemacht. Sie war dabei aber so stark auf ihre Arbeit fokussiert, dass am Ende ihr Privatleben aus den Fugen geraten ist. Ihr Leben fühlt sich an, wie eine unendliche Aufgabenliste. Heute arbeitet sich als Coach für Führungskräfte und hilft ihnen dabei eine gesunde Balance zwischen ihrer Person, ihren persönlichen Bedürfnissen sowie ihren Tätigkeiten zu finden.

Sie nutzt für ihre Coaching-Tätigkeiten ein eigenes Modell. Dieses basiert auf der Betrachtung der Elemente „Ich“, „Menschen“, „Gemeinschaft“ und „Projekte“.

Ich

Führung beginnt bei der Person selbst. Führungskräfte brauchen ein gutes Verständnis von sich selbst. Sie müssen ihre eigenen Werte, Prinzipien und Prioritäten kennen. Sie müssen die eigenen Schwächen kennen und sie zu nutzen wissen. Sie brauchen Zeit für Selbstreflektion. Sie müssen wissen, was ihnen Energie bringt und was ihnen Energie kostet. Sie müssen die Grenzen ihres persönlichen Raums kennen und schützen.

Menschen

Führungskräfte sollten sich auf Menschen und nicht Ideen fokussieren. Sie sollten sich darum kümmern, wie sich die Menschen in Ihrer Umgebung fühlen. Sie sollten Zuhören und mit „Ja, und …“ auf die Ideen von anderen Menschen aufbauen. Sie sollten in jeder Kritik – sei sie noch so harsch – nach dem Fünkchen oder Funken Wahrheit suchen, der oft darin steckt. Sie sollten sich die Beziehungen, die sie selbst gewählt haben, und die, die sich aus ihrem privaten und berufliche Leben einfach ergeben, anschauen. Welche Beziehungen bringen Freude und Energie? Zu welchen Menschen sind die Beziehungen besonders wichtig?

Gemeinschaft

Das eigene Leben findet immer in verschiedenen Gemeinschaften statt. Diese können sich beispielsweise aus dem Unternehmen oder dem Unternehmensbereich ergeben, in dem man arbeitet. Gemeinschaften ergebe sich aber auch im Privaten, beispielsweise aus der Nachbarschaft oder der eigenen Familie. Auch hier stellt sich die Frage, welche Gemeinschaft für einen wie wichtig ist und welche Rolle man in diesen Gemeinschaften einnehmen möchte.

Projekte

Das letzte Element ist die Arbeit und deren Ergebnisse, beispielsweise Skizzen, Designs, Projektpläne, Tabellenkalkulationen, Präsentationen oder E-Mails. Hier geht es um eine sinnvolle Priorisierung der eigenen Arbeit. Welche Projekte sind wichtig?

Mehr zum Coaching-Ansatz von Tutti Taygerly findest Du hier: tuttitaygerly.medium.com

The cycle of renewal

Mein persönliches Highlight der Konfenz war dar Beitrag von Margaret Lee. Sie teilte ihren Karriereweg und die Erfahrungen, die sie dabei gemacht hat. Eine sehr spannende Geschichte, die sich hier nicht so einfach zusammenfassen lässt. Was ich mir mitnehme ist ein neues Bild auf Karrierewege und den beruflichen Alltag.

Mein Bild war bisher, dass Karriere wie eine Achterbahn linear auf und ab verläuft. Der Fokus in dieser Metapher liegt auf dem Erreichen von Höhen und darauf, wie man sich aus Tiefen wieder herausarbeitet. Margaret Lee versteht Karriere als einen Kreislauf der ständigen Erneuerung. Sie erklärt diesen Kreislauf mit dem „Cycle of renewal“ des Hudson Institute of Coaching.

Kurz am Beispiel eines Segelschiffs erklärt: Beginnen wir damit, dass man auf einem guten Weg ist. Die Segel stehen gut im Wind. Es geht voran. Dann gerät man in eine Flaute. Die Fahrt verlangsamt sich. Aus dieser Flaute kann man manchmal durch einfache Veränderungen des Kurses oder der Segelstellung wieder herauskommen. Manchmal gelingt das aber nicht. Es erfordert mehr. Dann muss man in sich gehen und sich selbst bewusst werden, was zu tun ist. Warum mache ich das, was ich mache? Was kann ich selbst ändern und was nicht? Wo soll die Reise hingehen? Habe ich noch das passende Ziel im Blick? Wer will ich sein und ist meine aktuelle Identität noch zielführend? Das fühlt sich zwar erstmal nach Müßiggang an. Es ist aber ein notwendiger Schritt, um dann wieder erfolgreich die Segel setzen und zu neuen Ufern segeln zu können.

“Hold on to what you value in yourself. Let go what no longer serves you. (behaviours, patterns, relationships, jobs) Take on new perspectives and habits for creating the next chapter. Move on.”

Margaret Lee

Mein Fazit

Insgesamt hat auch die diesjährige Leading Design-Konferenz wieder wertvolle Impulse gebracht. Dieses Jahr gab es jedoch ein großes ABER. Das Format bestand im Wesentlichen darin, dass aufgezeichnete Vorträge zu einer bestimmten Zeit abgespielt wurden und dann von einer Gruppe aus 3 Personen im Stile eines Sportstudio nachbesprochen wurde. Da die Personen nicht die Vortragenden waren, war das nicht hilfreich. Bei mir kam keine Konferenzstimmung auf. An die Präsenzveranstaltungen der letzten Jahre oder an das virtuelle Festival-Format vom letzten Jahr kam die Konferenz in 2022 bei Weitem nicht heran.

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