Im Experience Campfire “Wie Du ein UX-Team am besten auf- und ausbaust” war die wundervolle Charlotte Spang zu Gast. Charlotte leitet als Director of UX and Technical Writing das UX-Team des Logistik-Unternehmens 4flow. Mit ihr haben wir darüber gesprochen, wie sie das UX-Team bei 4flow aufgebaut und dabei gelernt hat.
Der Start als UX-Einzelkämpferin bei 4flow
Charlotte begann ihre Karriere mit einem Studium in Human Factors. Danach arbeitete sie im UX-Bereich in verschiedenen Unternehmen, bevor sie sich vor 5 Jahren der Herausforderung bei 4flow stellte. Ursprünglich als Produktmanagerin eingestellt, ergriff sie die Initiative und setzte sich für die Etablierung von UX im Unternehmen ein – damals noch als Einzelkämpferin.
Die Entwicklung zum vielseitigen UX-Team
Unter Charlottes Leitung hat sich das UX-Team beeindruckend entwickelt. Heute besteht es aus 6 UX-Professionals und 3 Technical Writer:innen. Das Team zeichnet sich durch eine breite fachliche Vielfalt aus, die von UX-Design bis UX-Research reicht. Ihre Hauptaufgaben umfassen die Erstellung von Oberflächenkonzepten, das Design von User Interfaces, das Durchführen von UX-Research und das Verfassen von User-Stories für das Frontend.
Matrix-Modell in der Organisationsstruktur
Interessant ist die Organisationsstruktur bei 4flow: Die Entwicklung von 4flow ist in interdisziplinäre Featureteams organisiert, die zu Produkten gruppiert sind. Diese bestehen im Kern aus Entwickler:innen und Tester:innen.
Das UX-Team arbeitet in einem Matrix-Modell. Die UX-Professionals sind dem zentralen UX-Team zugeordnet, leisten ihre Beiträge aber direkt in interdisziplinären Feature-Teams. Diese enge Zusammenarbeit erfordert ein tiefes Verständnis für Fachthemen und Technologien, was den Wechsel zwischen Teams nicht ganz einfach macht.
In der aktuellen Organisationsform kann sie gut 7 +/-2 Personen führen. Ab 10 Personen wird es notwendig, über eine andere Organisation mit Zwischenebenen nachzudenken.
Integration in die Produktentwicklung
Ausgangspunkt für die Arbeit der UX-Professionals sind Epics der Produktmanager:innen. Sie arbeiten vor allem vor dem Entwicklungs-Sprint. Auf Basis der Epics führen sie Research durch und erstellen in enger Zusammenarbeit mit dem Produktmanagement Konzepte für die Produktgestaltung. Sie unterstützen mit ihrer Arbeit die Entwicklungsteams bei der Definition der konkreten Entwicklungsaufgaben. Die UX-Professionals sind auch am Slicing der User Stories für das Feature-Teams beteiligt.
Entscheidungsprozesse und Priorisierung
Die Zuweisung der UX-Professionals zu den Feature-Teams erfolgt in enger Zusammenarbeit mit den Produktmanager:innen. Dabei liegt der Fokus auf Produkten, die sich direkt an Kunden richten. Zu Beginn des Teamaufbaus bestand die Sorge, dass die UX-Professionals nicht ausgelastet sein könnten, weil die Organisation noch nicht genug Erfahrung damit hatte, wie vielfältig UX-Professionals unterstützen. Das hat sich aber schnell gelegt. Der Teamaufbau begann mit der Neuentwicklung eines Produktes, bei dem es UX-seitig viel zu tun gab.
Es gibt generell wenig Anfragen zu UX-Detailaufgaben, die keinem Produkt zugeordnet werden können. Es ist immer klar, welche:r UXler:in sich darum kümmert. Die konkrete Priorisierung der UX-Aufgaben kann daher in den Feature-Teams erfolgen. Dort gibt es teilweise eigene Designboards, auf denen UX-Aufgaben priorisiert werden.
Aufgaben im Rahmen der UX-Strategie (z.B. Ausbau Designsystem) werden im UX-Team priorisiert. Damit diese auch bearbeitet werden können, können die UX-Professionals 10-20% ihrer Zeit für diese Aufgaben nutzen. Wichtig ist hierbei eine hohe Transparenz in Richtung Produktmanagement und Entwicklungsteams. Es muss den Beteiligten klar sein, was zu tun ist und welchen Nutzen das hat, damit eine Akzeptanz dafür entsteht.
Schlüsselrolle des Stakeholder-Managements
Charlotte betonte die Wichtigkeit des Stakeholder-Managements im Rahmen des Teamaufbaus. Hierbei standen zunächst die Produktmanager:innen im Vordergrund, später ergänzt durch die Entwickler:innen und den Vorstand. Bei den Produktmanager:innen ging es vor allem um die Aufklärung zum Nutzen von UX sowie die Klärung von Zielen und Erwartungen (Worauf zielt das Produkt ab? Was wollt ihr erreichen?). Bei den Entwickler:innen ging es darum, was UX leisten kann, damit sie auf das von ihnen entwickelte Produkt stolz sein können. Beim Vorstand stand vor allem die Frage im Mittelpunkt, was UX dazu beitragen kann, um die Unternehmensvision Wirklichkeit werden zu lassen.
Rekrutierung – Eine Herausforderung, die keine war
Entgegen der Erwartung war die Rekrutierung neuer UX-Professionals für 4flow keine große Herausforderung. Dank einer starken HR-Abteilung und attraktiven Arbeitsbedingungen, wie der Möglichkeit zur Remote-Arbeit, konnte ein stetiger Bewerberzulauf gesichert werden. Charlotte nutzte zudem ihre Netzwerke, beispielsweise die GermanUPA, und Hochschulen, effektiv für die Werbung neuer Talente.
Der Einstellungsprozess ist bei 4flow sehr schnell und professionell. So gehen keine Bewerbungen verloren, weil es z.B. zu lange keine Antwort gibt.
Um für eine gute Vorauswahl der Bewerber:innen durch HR-Kolleg:innen zu sorgen, hat Charlotte einen Fragenkatalog mit besseren und schlechteren Antworten entwickelt und die HR-Kolleg:innen in der Bewertung von UX-Portfolios geschult. Dadurch kann ein effektives Screening der Bewerbungen erfolgen.
Bei der Bewertung von Bewerber:innen schaut Charlotte vor allem auf die Fähigkeit zur Problemlösung. Diese versucht sie im ersten Schritt aus dem Portfolio zu erkennen. Dafür benötigt sie UX-Portfolios, die nicht nur auf die gestalterische Lösung, sondern auch auf die Challenge, das Vorgehen und den Prozess zur Lösungsfindung eingehen. Außerdem schaut sie natürlich auch auf die Vorerfahrungen. Da man vieles im UX-Bereich auch lernen kann, ist das aber nicht ganz so wichtig. Sie sucht auch gern Bewerber:innen in angrenzenden Disziplinen, die über den Tellerrand denken können. Im Gespräch überzeugt Charlotte Bewerber:innen mit ihrer eigenen Begeisterung für Logistik, den damit verbundenen interessanten Herausforderungen und dem tollen UX-Team.
Der Weg zum kompetenten UX-Team
Der Aufbau des Teams erfolgte hauptsächlich durch die Einstellung von Studierenden, die sich zu Junior-Rollen entwickelten. Dieser schrittweise Ansatz ermöglichte es den Teammitgliedern, mit dem Unternehmen zu wachsen und sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. Außerdem war das der einfachste Weg, für die nötige Personalausstattung zu sorgen. Wenn gute UX-Studierende bereits im Unternehmen sind, ist es leichter für deren Einstellung zu werben, als wenn man nur für Personalstellen ohne konkrete Person wirbt.
Charlotte stand somit oft vor der Herausforderung, dass sie UX-Professionals fachlich entwickeln muss. Sie setzt dabei viel auf Learning by Doing. Sie macht es den Mitarbeitenden einfacher, sich an komplexe Aufgaben zu wagen, indem sie diese in einfache Teilschritte zerlegt und über Checklisten für eine praktische Anleitung sorgt (z.B. Template für UX-Tests). Das senkt die Hürde, dass Junior UX-Professionals komplexe Aufgaben übernehmen und am praktischen Beispiel üben können.
Weiterhin unterstützt sie den Kompetenzaufbau durch Austauschformate (z.B. Designkritik) und Sparring zwischen Junior und Senior UX-Professionals.
Weiterentwicklung von UX-Professionals
Charlotte ist es besonders wichtig, ihre Führungsrolle nicht zentralisiert zu gestalten. Anstatt einer sternförmigen Führungsstruktur, bei der alle Mitarbeitenden in Bezug auf Personalentwicklung ausschließlich von ihr abhängig sind, bevorzugt sie ein Netzwerkmodell der Personalentwicklung. In diesem Modell unterstützen sich die Mitarbeitenden gegenseitig bei ihrer beruflichen Entwicklung, was eine dynamische und vielseitige Lernumgebung schafft.
In einem idealen Szenario würde Charlotte bevorzugt Senior UX-Professionals einstellen. Sie sieht darin den Vorteil, dass erfahrene Fachkräfte schneller Kompetenz ins Team bringen und somit die Entwicklung der gesamten UX-Community beschleunigen. Zudem bedeutet dies für sie als Führungskraft weniger Aufwand in der direkten Anleitung und Entwicklung der Teammitglieder.
Charlotte hat gelernt, dass es die Lernbereitschaft ihrer Mitarbeitenden fördert, wenn sie selbst die eigene Verletzlichkeit zeigt. Indem sie ihre eigenen, auch unperfekten, Designentwürfe zur Diskussion stellt und offen für Kritik ist, motiviert sie auch ihre Teammitglieder, sich aktiv in den Lernprozess einzubringen und Feedback zu suchen.
Um den Mitarbeitenden eine klare Orientierung zu geben, setzt Charlotte auf eine Skill- bzw. Kompetenzmatrix. Diese hilft nicht nur dabei, vorhandene Fähigkeiten zu identifizieren, sondern zeigt auch potenzielle Lernfelder auf. Die Matrix dient zudem als effektive Grundlage für Mitarbeitergespräche, insbesondere im Rahmen der Jahresperformance-Beurteilungen.
In der Matrix-Organisation kann es eine Herausforderung sein, den Überblick über die individuelle Entwicklung jedes UX-Professionals zu behalten. Um dies zu gewährleisten, führt sie wöchentliche 1:1-Meetings mit ihren Teammitgliedern durch, bei denen sie gemeinsam Arbeitsproben und Projekte bespricht. Ergänzend nutzt sie Designkritik-Sessions, und sammelt Feedback von umgebenden Kolleg:innen ein, um einen umfassenden Eindruck von den Weiterentwicklungsbedarfen zu bekommen.
Die Vorbereitung auf die jährlichen Mitarbeitergespräche erfolgt bei Charlotte nicht nur auf der Grundlage ihrer eigenen Beobachtungen, sondern auch unter Einbeziehung des Feedbacks von Produktmanager:innen und aus den Entwicklungsteams. Dieser ganzheitliche Ansatz ermöglicht es ihr, eine umfassende und ausgewogene Sicht auf die Leistungen und Entwicklungspotenziale ihrer Teammitglieder zu erhalten.
Was würdest Du heute anders machen?
Zum Abschluss habe ich Charlotte gefragt: “Was würdest Du beim Aufbau eine UX-Teams auf Basis Deiner Erfahrungen heute anders machen?”. Charlotte würde heute dem strategischen Denken und Handeln von Anfang an mehr Bedeutung einräumen. Das Ausrichten der UX-Aktivitäten auf die Unternehmensvision und -strategie ist ein mächtiges Instrument. Es ist hilfreich zu verstehen, was den Vorstand umtreibt und eine Verbindung zu den UX-Aktivitäten herzustellen. In Einstellungsprozessen würde sie mehr Fokus auf UX-Design als auf UX-Research legen. Das liegt schlicht daran, dass bei 4flow weniger Researcher als UX-Designer gebraucht werden und es der UX-Organisation schwerer fällt, UX-Design Fertigkeiten zu vermitteln.
Vielen Dank
Vielen Dank, Charlotte, für Deine wertvollen Einblicke und Erkenntnisse, vielen Dank an alle Teilnehmenden für die Diskussion sowie vielen Dank an Ergosign und cxomni für die Unterstützung des Experience Campfires.
