Governance für Design & Experience in agilen Organisationen

Die Konsistenz der Gestaltung von Erlebnissen entlang von Customer & User Journeys ist wesentlich für die Wirkung der Erlebnisse von Kund*innen und Anwender*innen auf den Unternehmenserfolg. Menschen, die Produkte und Services eines Unternehmens nutzen, schätzen es, wenn

  • die einzelnen Teile der Journey konsistent gestaltet sind,
  • Versprechen, die am Anfang der Journey gemacht wurden, in deren Verlauf eingehalten werden,
  • die verschiedenen Erlebnisse in der Journey auf einem ähnlichen qualitativen Niveau sind.

Konsistenz ist eines der wichtigen Merkmale für Qualität. Sind die Kontaktpunkte in einer Journey oder in sich inkonsistent gestaltet, kann das zum einen negative Auswirkungen auf die Effizienz haben. Erhöhte Lernaufwände und höhere Fehlerquoten sind mögliche Folgen. Zum anderen haben Unterschiede in der Ausgestaltung auch negative Auswirkungen auf die wahrgenommene Professionalität eines Unternehmens. Wenn sich die Journey wie ein zusammengewürfelter Flickenteppich anfühlt, erweckt das unweigerlich den Eindruck, dass das Unternehmen nicht kompetent bzw. sorgfältig genug ist.

Governance für konsistente Erlebnisqualität & Produktgestaltung

Die Anzahl der Menschen, die an einer Journey arbeiten, hat einen direkten Einfluss auf die Konsistenz. Je mehr Menschen an Umsetzung und Betrieb einer Journey beteiligt sind, umso größer werden – ohne eine entsprechende Führung – die Unterschiede in der Ausgestaltung der Kontaktpunkte sowie in den Erlebnissen der Menschen. In der Regel arbeiten die Menschen in unterschiedlichen Unternehmensbereichen und Teams. Die Umsetzung von konsistenter Gestaltung und Erlebnisqualität bedeutet in der Regel die laterale Führung über verschiedene Teams des Unternehmens hinweg. Sie ist das entsprechend komplex.

Um das unternehmensübergreifende Ziel von durchgängigen und konsistenten Erlebnissen erreichen zu können, sind dafür Governance-Strukturen erforderlich. Governance meint dabei Steuerungs- bzw. Regelungssysteme, die über verbindliche Vorgaben, Prozessdefinitionen, Strukturen, Beobachtung des Fortschritts, Berichtswesen und Verantwortlichkeiten, die Erreichung eines bestimmten Ziels verbessern.

Der Begriff “Governance” ist leider recht verbrannt. Im agilen Umfeld wird Governance gern mal als überholtes Konzept abgetan. Das liegt vermutlich daran, dass früher in hierarchisch geführten Unternehmen zentrale Stabsstellen Vorgaben, Prozesse und Berichtspflichten mittels Kontrolle & Zwang durchgesetzt haben. Sie waren so etwas wie die Executive der Unternehmensführung. Praktisch hatten sie die Wirkung einer Polizei, die kontrolliert und bestraft.

Aufgrund dieser früheren Auslegung von Governance, stehen Governance-Strukturen heute gefühlt in einem großen Gegensatz zu den Prinzipien agiler Organisationen. Selbstorganisation und eigenverantwortliches Handeln klingen so, als ob übergreifende Führung nicht mehr notwendig ist. Aber das ist nicht der Fall. Auch in agilen Organisationen ist es so, dass die Anzahl der Menschen, die an Konzeption, Umsetzung und Betrieb von Journeys beteiligt sind, die Menge und Größe der Unterschiede bestimmt. Auch wenn jeder einzelne Mensch selbstorganisiert und eigenverantwortlich sein Bestes gibt, ist das Zusammenspiel der einzelnen Bestleistungen am Ende nicht von selbst erfolgreich. Wenn die Gestaltung nicht übergreifend geführt wird, dann wirkt das Gesamtergebnis auch bei agiler Vorgehensweise am Ende wie ein unprofessionelles Kuddelmuddel.

Governance in agilen Organisationen

Ich bin davon überzeugt, dass auch agile Organisationen Governance benötigen, um übergreifende Ziele, wie konsistente Produktgestaltung und durchgängige Erlebnisse, zu erreichen. Allerdings nicht in der früheren Interpretation einer Executive. Agile Organisationen erfordern einen Governance-Ansatz, der Eigenverantwortung und Selbstorganisation unterstützt. Im agilen Kontext sollte Governance als eine kollaborative und kooperative Lenkungsform verstanden werden. Bei dieser stehen die Kommunikation des Ziels, die Visualisierung des Fortschritts und die Befähigung der Menschen im Vordergrund. Governance-Einheiten sind Trainer*innen, die das Unternehmen auf der Verbesserung einer bestimmten Fähigkeit oder auf das Erreichen eines übergreifenden Ziels trainieren.

In agilen Organisationen sollte Governance diesen Prinzipien folgen:

  • Orientierung & Transparenz
  • Befähigung & Professionalisierung
  • Unterstützung
  • Priorisierung
Orientierung & Transparenz

Selbstorganisiertes und eigenverantwortliches Handeln erfordert eine gute Orientierung über das, was erreicht werden soll. Die Mitarbeiter*innen benötigen ein klares Bild davon, wie die Produkte und Services des Unternehmens aussehen und sich anfühlen sollen. Sie benötigen eine Vorstellung davon, wie die Erlebnisse sein sollen, die das Unternehmen an den unterschiedliche Kontaktpunkten schaffen möchte. Die konkreten Erwartungen der Anwender*innen und Kund*innen sowie das Markenversprechen können dabei eine gute Richtschnur bieten. Gute Werkzeuge, um dies zu unterstützen sind:

  • Vision Statements,
  • Geschichten,
  • Kundenerwartungen oder
  • Prinzipien für die Ausgestaltung der Kontaktpunkte.

Weiterhin benötigt jede*r Mitarbeiter*in ein gutes Verständnis davon, wie gut sie selbst und das Unternehmen insgesamt in der Lage sind, ein solche Gestaltung und die gewünschten Erlebnisqualität in der Gesamtheit zu erreichen. Die übergreifende Sicht sollte dabei nicht nur die Qualität von Gestaltung und Erlebnis, sondern auch die Konsistenz der unterschiedlichen Kontaktpunkte berücksichtigen. Meiner Erfahrung nach ist es dabei wichtig, die Transparenz zuerst auf Ebene der Teams und dann auf Ebene der Unternehmensführung zu schaffen. Erst wenn sich die Menschen, die direkten Einfluss auf das Ergebnis haben, ein Bild davon verschaffen können, wie gut sie bereits sind und wo Verbesserungsbedarf herrscht, macht es Sinn der Unternehmensführung davon zu berichten. Auf Ebene der Unternehmensführung ist es hilfreich, dass neben Status Quo und Fortschritt auch sichtbar wird, wie gut die geschaffenen Erlebnisse zum Unternehmenserfolg beitragen.

Die so geschaffene Transparenz bildet eine gute Grundlage für eine lernende Organisation. Die Metriken sollten in diesem Sinne so definiert werden, dass sie die tatsächliche Wirkung im Markt widerspiegeln. Die reine Orientierung an internen Metriken ist wenig hilfreich, da sie übermäßig ehrgeizige Zeitgenoss*innen zur Manipulation einlädt.

Gute Werkzeuge, für Transparenz und Orientierung sind:

  • Automatisierte Messungen des Kundenerlebnisses,
  • Automatisierte Auswertung von Kundenfeedback,
  • Journeys,
  • Metriken sowie
  • Dashboard für Teams und Unternehmensführung.
Befähigung & Professionalisierung

In agilen Organisationen liegt die Umsetzungsverantwortung für die Produktgestaltung in den Teams. Die Entscheidungen zur Gestaltung von Produkten und Services sollen möglichst von den Menschen getroffen werden, die nah an den adressierten Menschen (Kund*inne, Anwender*innen) dran sind. Grundvoraussetzung für eigenverantwortliches Entscheiden und Handeln sind kompetente Teams. Die Menschen in den Teams müssen über die nötigen Kompetenzen zur Gestaltung von Produkten, Services und Kontaktpunkten verfügen. Sie müssen in der Lage sein kontinuierlich aus den Interaktionen zwischen Unternehmen und Kund*innen bzw. Anwender*innen zu lernen.

Aus Sicht der Governance besteht die Aufgabe darin, zu erkennen, welchen Teams welche Kompetenzen fehlen und diese Kompetenzlücken zu schließen. Das kann zum einen durch konkrete Weiterbildung der einzelnen Personen erfolgen. Zum anderen kann über die Veränderung der personellen Besetzung des Teams für einen Kompetenzaufbau gesorgt werden. Ich habe gute Erfahrungen damit gemacht, bestimmte Kompetenzen über dedizierte Jobrollen, z.B. UX Designer*in, UX Researcher*in oder Journey Expert*innen, in die Teams zu bringen und dadurch den Ausbau der Kompetenzen zu fördern.

Neben der Schließung von Kompetenzlücken gehört auch die klare Definition des Entscheidungsfreiraums zur Befähigung der Teams. Auch wenn Eigenverantwortung, Selbstorganisation und Lernen grundlegende Ziele sind, müssen Unternehmen die Einhaltung gesetzlicher Regelungen sicherstellen. Kein Unternehmen kann sich beispielsweise Datenschutzverstöße leisten, die durch experimentierende agile Teams entstehen. Daher muss klar sein, wo Freiraum für eigenverantwortliche Entscheidungen besteht und wo verbindlich bestimmte Entscheidungen bzw. Regeln einzuhalten sind.

Gute Werkzeuge, hierfür sind:

  • Rollenprofile,
  • Communties of Practice,
  • Karrierepfade bzw. Leitfäden für die persönliche Weiterentwicklung,
  • Weiterbildungsprogramme und
  • Leitsätze bzw. Prinzipien zur eigenverantwortlichen Entscheidung.
Unterstützung

Das dritte Prinzip von Governance ist Unterstützung. Das bedeutet nicht, dass Governance-Einheiten Menschen in Entwicklungsteams entsenden sollten. Das kann meiner Erfahrung nach zu einer Störung des eigenveranwortlichen Handelns führen. Durch die disziplinarische Abhängigkeit der entsandten Menschen ist es sehr wahrscheinlich, dass Governance-Einheiten darüber bewusst oder unbewusst Einfluss auf Entscheidungen des Teams ausüben.

Mit Unterstützung ist in diesem Zusammenhang die konkrete Übernahme von übergreifenden Aufgaben gemeint, die die Effektivität und Effizenz der Menschen in den Teams fördert. Für Produktgestaltung und Erlebnis sind das Aufgaben, wie z.B.

  • Bereitstellung von Gestaltungsvorlagen und Designsystemen
  • Einführung und Betrieb von Gestaltungswerkzeugen, wie z.B. Figma
  • Moderation von Formaten, die Kompetenzen, Konsistenz und Qualität fördern
  • Moderation von fachlichen Communities of Practices
  • Übergreifende fachliche Führung der Produktgestaltung (Design Management)
  • Rekrutierung von Testpersonen
  • Betrieb einer Plattform für die automatisierte Messung und Auswertung von Erlebnissen.

Governance-Einheiten für Erlebnisse und Produktgestaltung sollten daher über gute Kompetenzen in den Bereichen DesignOps und ResearchOps verfügen.

Priorisierung

Das vierte Prinzip dreht sich darum, wie das Unternehmen über neue Vorhaben entscheidet. Übergreifende Ziele, wie eine erfolgsfördernde Produktgestaltung und Erlebnisse, lassen sich nur dann effektiv erreichen, wenn diese bereits bei der Entscheidung über den Start neuer Vorhaben Berücksichtigung finden.

Produktgestaltung und Erlebnis müssen einen direkten Einfluss auf die Priorisierung von Vorhaben haben. Es ist hilfreich, wenn das Unternehmen die Vorhaben bevorzugt startet, die einen positiven Einfluss auf Erlebnisse haben oder positive Erlebnisse schaffen.

Im Sinne des gerade beschriebenen Governance-Verständnisses ist es ebenso notwendig, bei der Entscheidung über neue Vorhaben explizit auf die personelle Ausstattung der Teams zu schauen und Kompetenzlücken bereits vor Start zu füllen.

Aspekte zur Implementierung

Die Strukturen zur Führung von Produktgestaltung und Erlebnisse sollte sich in etablierte Governance-Strukturen integrieren bzw. zu diesen anschlussfähig sein. Das reine “Vorhandensein” einer zentralen Governance ist allerdings nicht gleichbedeutend mit Wirksamkeit. Die Integration in bestehende Governance-Strukturen lohnt sich nur, wenn diese eine echte Steuerungswirkung in der Praxis haben. Fehlen wirksame Governance-Strukturen, lohnt sich der Aufwand eigene Strukturen zur Steuerung zu etablieren. Hierbei sollte darauf geachtet werden, dass diese von Unternehmens-Strategie über Teilstrategien bis hin zum Vorgehen der einzelnen Teams etabliert werden.

Ein weiterer wesentlicher Aspekt sind die Erwartungen der unterschiedlichen Stakeholder an Governance. Die Ausgestaltung einer kollaborativen und kooperativen Governance muss sich an den Erwartungen der Stakeholder ausrichten. Sie sollte bereits bei ihrer Einführung beweisen, dass sie gemeinsam mit den Menschen im Unternehmen Ziele erreichen will, anstatt gegen sie.

Die Umsetzung übergreifender Ziele gelingt am besten, wenn die Umsetzung der Governance-Ziele in die Teams integriert wird. Wie schon gesagt, habe ich hier gute Erfahrungen mit expliziten Jobrollen und Communities gemacht. Das führt auch dazu, dass Governance-Einheiten vergleichsweise klein ausfallen können. Das Ziel einer konsistenten Produktgestaltung kann meiner Erfahrung nach beispielsweise in einer Organisation mit ca. 100 Teams bzw. 1.000 Mitarbeiter*innen durch eine Governance-Einheit mit ca. 5-10 Personen erfolgreich geführt werden.

Herausforderungen in der agilen Transformation

In Unternehmen, die von einer althergebrachten hierarchischen in eine agile Ablauforganisation wechseln, ist die Stimmung in Bezug auf Governance zu Beginn meist eher ablehnend. Es scheint so, als ob die neugewonnene Freiheit vor der Einflussnahme durch ewig gestrige Kontrolleur*innen beschützt werden muss. Im weiteren Verlauf werden dann Probleme wie Inkonsistenzen und Qualitätsmängel spürbar, die durch eine fehlende Reife der Teams entstanden sind. Dann kommt schnell wieder der Ruf nach einer starken zentralen Governance auf. Diese soll dann endlich wieder auf den Tisch hauen und entscheiden, wo es lang geht. In dieser Phase besteht die Gefahr, dass die gesamte Organisation vor lauter Ohnmacht wieder einen Rückschritt in die Zeiten von Kontrolle & Zwang vollzieht.

Dabei ist diese Entwicklung normal. In der Übergangsphase zu einer agilen Ablauforganisation leiden Unternehmen an

  • Teams, denen die notwendigen Kompetenzen fehlen,
  • Unklaren Entscheidungsfreiräumen,
  • Zu starker Betonung der Eigenverantwortung, was in fehlender Akzeptanz für übergreifende Steuerung und entsprechenden Mängeln im Produktportfolio mündet,
  • Einem falschen Verständnis des Minimum Viable Product (MVP) sowie
  • Der Überbetonung von schneller Auslieferung bei gleichzeitiger Unterbetonung von Qualität.

Das sind normale Symptome des Transformationsprozesses. Sie sollten nicht dazu führen, dass wieder Kontrolle & Zwang Einzug halten. Stattdessen sollten die oben genannten Prinzipien weiterhin handlungsleitend sein, um die Ursachen dieser Symptome zu beseitigen.

Eine Ursache liegt meiner Ansicht nach darin, dass agile Arbeitsmodelle stark von technischen Aspekten, Prozessen und Denkweisen geprägt sind. Die Gestaltung von Produkten und Erlebnissen kommt meist zu kurz. Ein Ansatz, dem zu begegnen, ist ein explizites UX Mentoring-Programm für interne Teams. Im Rahmen der Transformation sollten erfahrene UX-Mentor*innen explizit auf die personelle Ausstattung von Teams und die teaminternen Entwicklungsprozesse in Bezug auf Produktgestaltung und Erlebnis schauen. Am besten gelingt das, wenn die UX Mentor*innen zeitweise in den Teams arbeiten. So sind sie nah genug dran, um Lücken in den Gestaltungskompetenzen und Probleme in Prozessen zu erkennen. Gleichzeitig ist eine enge Zusammenarbeit mit den Personal- und Prozess-Verantwortlichen der Teams bei der Beseitigung der erkannten Schwachstellen sinnvoll. So erfolgt durch den gemeinsamen Aufbau von Gestaltungskompetenzen und -prozessen gleichzeitig eine praxisnahe Ausbildung von Personal- und Prozess-Verantwortlichen.

Weiterhin ist es hilfreich Lernmomente zu schaffen, an denen die Teams angehalten werden, sich mit den Ergebnissen ihrer Arbeit zu beschäftigen. Dies erfolgt am besten marktorientiert. Nach einer gewissen Zeit im Markt werden die, im Laufe des Priorisierungs- und Entwicklungsprozesses, getroffenen Annahmen gemeinsam von Team und Governance-Einheit überprüft. Fragen können beispielsweise sein:

  • Haben wir den Kundennutzen erreicht, den wir geschätzt haben … und warum?
  • Haben wir die Anzahl an Kund*innen gewonnen, die wir wollten … und warum?
  • Haben wir den geschätzten Umsatz eingefahren … und warum?

Aus dem Warum kann das Team eigenständig sowie kontinuierlich lernen und sich verbessern.

Fazit

Governance in agilen Organisationen ist nicht einfach. Die Suche nach einer Balance von eigenverantwortlichem Handeln & Selbstorganisation sowie der Erreichung von übergreifenden Zielen sollte deren Ausgestaltung leiten. Governance-Einheiten sollten sich mehr als Trainer*innen anstatt als Kontrolleur*innen verstehen. Auch wenn es die auftretenden Transformationsschmerzen schwer machen können, sollte man dem Rückschritt in Zeiten von Kontrolle, Veto und Zwang widerstehen. Governance muss kooperativ und kollaborativ gelebt werden, damit sie die Vorteile der agilen Ablauforganisation nicht zerstört. Sie muss menschzentriert und flexibel weiterentwickelt werden. Auch Governance-Einheiten müssen kontinuierlich lernen und sich mit der Organisation mitentwickeln.

Entwicklungsteam lernen von ihren Anwender*innen und Governance-Einheiten lernen von ihren Kolleg*innen.

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