CX EMEA: Etablierung CX und CX-Measurement in Unternehmen

In diesem Artikel möchte ich Dir einen Überblick über die Beiträge zur Etablierung von CX und CX-Measurement von der diesjährigen CX EMEA in London geben. Eine übergreifende Zusammenfassung der Konferenz CX EMEA findest Du hier.

Zusammenfassend nehme mir zur Etablierung von Customer Experience folgende Kernerkenntnisse von der Konferenz mit:

1. Schwierigkeiten bei der Verbesserung der Customer Experience (CX) resultieren häufig aus organisatorischen Strukturen, Zielkonflikten und persönlichen Egos der beteilgten Menschen. Um die CX zu verbessern, müssen die Organisationsstruktur und Ziele überdacht werden, um eine gemeinsame Ausrichtung und Zusammenarbeit zu ermöglichen.
2. Systemische Probleme sind ein häufiges Problem bei der Verbesserung von CX. Sie müssen identifiziert und angegangen werden, um die CX zu verbessern. Die Lösung der dabei auftretenden Ressourcenkonflikte sollte von Anfang an bedacht werden.
3. Die Integration von CX-Programmen in die Unternehmensstrategie und Markenführung ist entscheidend.
4. Managementaufmerksamkeit und finanzielle Unterstützung sind erforderlich, um CX-Programme erfolgreich umzusetzen.
5. Solides Feedback-Management, zuverlässige CX-Technologien, maschinelles Lernen, Data Science und zuverlässige Auswertung von Kundenfeedback sind von großer Bedeutung und bilden das Fundament für gute CX.
6. CX-Governance stellt sicher, dass Kundenbedürfnisse in Entscheidungsprozesse einfließen und eine klare Orientierung für Mitarbeiter geschaffen wird.
7. Kundenorientiertes Verhalten sollte belohnt und gefördert werden, um eine kundenorientierte Unternehmenskultur zu schaffen.
8. Unternehmen sollten Kundenfeedback nicht nur sammeln, sondern auch extern kommunizieren, wie es zu Verbesserungen geführt hat und was konkret verbessert wurde.
9. Die Unterstützung der Ziele des C-Level-Managements und die Kommunikation von CX-Erfolgen sind entscheidend.
10. Gute Netzwerke, CX-Communities und Leuchtturmprojekte tragen zur Etablierung von CX bei.
11. Die Reduzierung von Komplexität, Kenntnis des Wettbewerbsumfelds sowie eine enge Zusammenarbeit mit den Verantwortlichen für Controlling und Finanzen sind wichtige Aspekte für CX-Verbesserung.
12. Gute CX erfordert eine gute Employee Experience.
13. CX-Messung steht in vielen Unternehmen vor Herausforderungen, wie der Verbindung von Metriken mit geschäftlichen Ergebnissen, Zusammenarbeit zwischen Abteilungen, fehlenden Ressourcen und Tools zur Messung von Kundenerlebnissen.

Die Beiträge im Detail:

Experience Design – Why Is It So Hard?

Philip Bonhard (Lloyds Banking Group) untersuchte, warum es so schwierig sein kann, die Customer Experience zu verbessern. Unternehmen sind komplexe Gebilde, in denen verschiedene Elemente zusammenarbeiten müssen, um eine gute Kundenerlebnisse zu schaffen. Deshalb gelingt es vielen Unternehmen nicht, ihre Kunden zufriedenzustellen. Philip nennt drei Gründe dafür:

Grund 1: Organisationsstruktur

Wenn Unternehmen ihre Organisationsstruktur auf die Organisationseinheiten für verschiedenen Unternehmensfunktionen, wie z.B. Marketing, Produktentwicklung oder Vertrieb, und nicht auf die Bündelung von Journeys aus Kundensicht ausrichten, kann das dazu führen, dass die Mitarbeiter in unterschiedlichen Aufgabenbereichen keine Verbindung zueinander haben und nicht gemeinsam an einem positiven Kundenerlebnis. Oft betrachten sich die Mitarbeiter der verschiedenen Abteilungen dann lediglich als Stakeholder und nicht als ein Team, welches an einem gemeinsamen Ziel im Sinne der Kund:innen arbeitet.

Grund 2: Ziele

Häufig sind die Ziele zu stark auf interne oder technologische Aspekte ausgerichtet und orientieren sich an den Abteilungssilos. Es fehlt an Transparenz über die verschiedenen Ziele im gesamten Unternehmen. Den Teams der verschiedenen Einheiten sind die Ziele der anderen oft nicht bekannt.

Grund 3: Egos

Menschen haben persönliche Ziele, die sowohl von ihrem beruflichen als auch von ihrem privaten Leben beeinflusst werden. In den meisten Fällen ist der persönliche Erfolg nicht mit dem Erfolg des Unternehmens verbunden.

Um die Verbesserung der Customer Experience voranzutreiben, ist es wichtig, sowohl die Organisationsstruktur als auch die Ziele genau zu betrachten. Die Strukturen sollten so gestaltet sein, dass alle Mitarbeiter, die an einer Journeys arbeiten, sich als Team verstehen und entsprechend handeln. Zielkonflikte sollten identifiziert und durch eine gemeinsame Ausrichtung gelöst werden. Es ist hilfreich, eine Organisation eine Einheit zu schaffen, die die übergeordnete Verbindung in und zwischen Journeys fördert

Delivering Purpose and Vision by Embedding Customer Centricity

Andrew Clayton (Close Brothers) und Carole Layzell (Medallia) sprachen am Beispiel von Close Brothers über die Führung von Programmen zur Verbesserung der Customer Experience. Close Brothers Group ist eine britische Bankengruppe, die Kredite anbietet, Einlagen & Vermögen verwaltet sowie mit Wertpapieren handelt.

Andrew beobachtet, dass in vielen Unternehmen CX-Programme gestartet werden. Es kommt allerdings nicht selten vor, dass diese CX-Programme dann stecken bleiben. Damit das nicht passiert, gab er folgende Tipps:

Integration ins Unternehmen

CX-Programme sollten nicht eigenständig und losgelöst im Unternehmen betrieben werden. Sie sollten in das Strategiesystem und die Markenführung des Unternehmens integriert werden. Sie sollten auf den Zweck und die Ziele des Unternehmens ausgerichtet sein.

Aufmerksamkeit des Managements

Es ist wesentlich, dass das C-Level-Management des Unternehmens kontinuierlich sieht, welche Wirkung das CX-Programm auf das Geschäft des Unternehmens hat. Das hält die Aufmerksamkeit des C-Levels auf dem Thema und sichert die finanzielle Unterstützung. Er empfiehlt dafür das „Earned Growth Model“ ( Siehe: https://hbr.org/2021/11/net-promoter-3-0 oder https://www.bain.com/insights/net-promoter-3-0/ ) Das Earned Growth Model ist eine ergänzende Metrik zum NPS, die sich auf Buchhaltungsergebnisse und nicht auf Umfragen stützt.

Solides Feedback Management

Die Sammlung, Aufbereitung und Auswertung von Kundenfeedback müssen verlässlich laufen und skalieren. Es ist zum einen eine technische Herausforderung, die nötigen Systeme aufzubauen und zu betreiben. Zum anderen ist es eine statistische Herausforderung laufend verlässliche Erkenntnisse zu erzeugen. Diese Fähigkeit bildet das Rückgrat des CX-Programmes. Bei der Auswahl von Technik-Anbieter empfahl Andrew vor allem darauf zu schauen, wie bereitwillig Anbieter bei der Implementierung unterstützen können und wollen. Außerdem sollte geprüft werden, wie flexibel das System mit den unterschiedlichen Daten und Datenströmen des Unternehmens umgehen kann.

CX-Governance

Die Verbesserung der Kundenerlebnisse beginnt bei der Berücksichtigung von Kund:innen und deren Erwartungen sowie Bedürfnissen in den Entscheidungsprozessen des Unternehmens. Es muss klar definiert werden, welches Kundenerlebnis erreicht werden soll und wie sich Menschen fühlen sollen, wenn sie mit dem Unternehmen interagieren. Es braucht eine klare Orientierung für Mitarbeitenden zum angestrebten Kundenerlebnis.

Robustheit der CX-Organisation

Die organisatorischen Elemente für die Verbesserung der Kundenorientierung des Unternehmens, wie z.B. CX-Communities, müssen robust aufgestellt werden. Es darf keine Abhängigkeiten zu konkreten Einzelpersonen geben, ohne die ein Organisationselement nicht mehr funktionieren würde.

Wertschätzung von kundenorientiertem Verhalten

Kundenorientiertes Verhalten entsteht dann, wenn es von den Menschen im Unternehmen gewollt wird. Die Förderung von kundenorientiertem Verhalten gelingt dann am schnellsten, wenn es sich für die Mitarbeitenden vorteilhaft auswirkt. Kundenorientiertes Verhalten sollte beispielsweise in Mitarbeitergesprächen bzw. Performance Reviews honoriert werden. Es sollte durch Aufmerksamkeit und Wertschätzung honoriert werden. Es sollte sichtbar werden, wo und von wem positive Veränderungen in Sachen CX erreicht werden. Die Förderung kundenorientierten Verhaltens sollte ein Bestandteil der Incentivierung des C-Level-Managements sein.

Nutzung von Kundenfeedback

Unternehmen sollten nicht nur Kundenfeedback sammeln und damit arbeiten. Sie sollten auch nach außen kommunizieren, was sie damit gemacht haben und was für Kund:innen dadurch besser geworden ist. Das sorgt für eine gleichbleibend hohe Bereitschaft von Kund:innen weiterhin Feedback zu geben.

Systemische Probleme

Die größte Herausforderung bei der Verbesserung von Customer Experience sind systemische Probleme im Unternehmen. Sei es eine Organisationsstruktur, die übergreifende Kommunikation behindert, ein Pain Point, der zwischen zwei Verantwortlichkeiten liegt oder ein IT-System für einen kundennahen Prozess, welches nicht geändert werden kann. Die Lösung solcher Herausforderungen sollte ein Kern des CX-Programes sein. Zunächst sollte geklärt werden, welche Personen im Unternehmen verantwortlich sind bzw. betroffen sind. Diese sollten gemeinsam in Boot geholt werden. Für sehr wahrscheinlich auftretende Ressourcenkonflikte müssen Eskalations- und Entscheidungsmechanismen geschaffen werden. Das CX-Programm sollte die Verantwortlichen bis zur Behebung der Probleme begleiten, motivieren und unterstützen.

Gesetzliche Anforderungen

Gesetzliche Anforderungen können im Widerspruch zu guten Kundenerlebnissen stehen – sowohl inhaltlich als auch in Bezug auf ihre Priorität. Um diesen Widerspruch aufzulösen, ist eine gute und enge Zusammenarbeit mit Kolleg:innen aus dem Compliance- und Rechts-Bereich wesentlich.

Establish CX As A Pillar Of Business Success

Judy Weader sprach in ihrem Beitrag darüber, wie man CX in Unternehmen etablieren kann. Um CX zu etablieren, sollten sich CX-Verantwortliche mit folgenden Themen beschäftigen:

• Markenversprechen: Warum gibt es das Unternehmen? Wofür steht es?
• Grad der Kundenorientierung: „Count on us“, „At your service”, “On your side”
• CX-Vision: Statement, welches den Grad der Kundenorientierung sowie das Markenversprechen für Mitarbeitend greifbar macht.
• Andere Strategien: Welche anderen Strategien im Unternehmen haben Einfluss auf die Erreichung der CX-Vision?
• CX-Strategy: Handlungsfelder und Aktionen, um CX-Vision zu erreichen und damit die Erreichung der Unternehmensziele zu unterstützen.
• CX-Priorisierung: Integration von Kundenbedürfnisse in die Entscheidungsprozesse des Unternehmens
• CX-Governance: Rahmenwerk, welches eine Konsistenz und eine gemeinsame Ausrichtung bei CX-Design und Entscheidungsfindung sicherstellt.

CX-Verantwortliche sollten dafür sorgen, dass sich das C-Level-Management für CX interessiert. Auch sie verwies drauf, wie wichtig es ist, den Zusammenhang zwischen Kundenerlebnis und finanziellen Ergebnissen regelmäßig aufzuzeigen.

Es kommt dabei nicht darauf an, dass es immer die Mega-Erfolgsstories sind. Auch kleine Fortschritte können in der Kommunikation mit dem C-Level-Management wirksam sein. Sie empfiehlt diese in einfache Sätze nach folgendem Muster zu verpacken: We propose … to improve … that will bring us … at a cost of … for an ROI of … .

Je einfacher und spannender die Geschichten über Fortschritte in Sachen CX sind, umso besser verteilen sie sich von allein im Unternehmen. Sie rät Fortschritte zu CX auch extern zu kommunizieren, damit Kund:innen darauf aufmerksam werden und so spüren, dass das Unternehmen kundenorientiert arbeitet.

„CX’s value is too good to keep it to yourself”

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Etablierung von CX im Unternehmen ist die Unterstützung der konkreten Ziele des C-Level-Managements. Das sind zum einen inhaltliche Unternehmensziele, die sich aus Informationen zu Unternehmensstrategien und großen Initiativen herauslesen lassen. Zum anderen sind es aber auch persönliche Ziele der handelnden Personen. C-Level-Manager:innen werden gern in CX-Initiativen investieren, welche ihre inhaltlichen und / oder persönlichen Ziele unterstützen.

Darüberhinaus betonte auch sie die Wirksamkeit von guten Netzwerken, dem Aufbau einer CX-Community und Leuchtturm-Projekten.

Customer Obessision at Majid Al Futtaim

Gregoire Charpe (Majid Al Futtaim) stellte dem Publikum seine Best Practices zur Verbesserung der Kundenorientierung in Unternehmen vor. Majid Al Futtaim ist ein Immobilienunternehmen mit Sitz in Dubai zu dem u.a. Shoppingmalls, Markenshops für u.a. Holister, Abercrombie & Fitch und Lego, Lebensmittel-Läden von Carrefour, Kinos und Hotels gehören. Es hat ca. 10.000 Mitarbeitende.

Die CX-Strategie des Unternehmens fokussiert vorallem auf den Ausbau des Customer Lifetime Value:

Das CX-Team von Majid Al Futtaim kümmert sich um Innovationen, die Erhebung und Auswertung von Kundenfeedback, CX-Beratung, CX-Design, CX-Communities und die Organisationsentwicklung für CX. Die Etablierung von CX erfolgte bei Majid Al Futtaim in den folgenden Schritten:

1. Common Purpose: Erarbeiten einer gemeinsamen CX-Vision
2. Measure CX: Sammlung von Kundenfeedback, CX Research, Verstehen der Kunden
3. Create Customer-Centric Environment: Erarbeitung von CX-Prinzipien und eines Organisationsmodells für CX, CX-Trainings
4. Build CX-Capabilities: Etablierung von CX-Standards, Einführung von KPIs, CX-Communities
5. Consistently deliver designed experiences: Kontinuierliche Verbesserung, Experience Design
6. Design Journeys

Die Berücksichtigung des Mitbewerbs und Innovationen spielen dabei eine große Rolle, da sich das Unternehmen im umkämpften B2C-Markt immer wieder neu behaupten muss.

Seine Best Practices:

• Reduziere die Komplexität der CX-Initiative und mache die Umsetzung der CX-Vision für Mitarbeitende einfach.
• Kenne Deinen Mitbewerbsumfeld und Deine Kund:innen in der Tiefe.
• Mache Dir den Chief Financial Officer zum Freund und zeige den Zusammenhang von Investitionen in CX und den finanziellen Ergebnissen.
• Nutze maschinelles Lernen, um mehr aus dem gesammelten Kundenfeedback zu lernen und vorherzusagen, z.B. churn prediction.
• Richte die CX-Initiative auf die Marke aus.
• Versuche nicht, es allen Kund:innen recht zu machen. Fokussiere Dich auf die Kernzielgruppe.
• Nutze CX-Berater, mach Dich aber nicht von ihnen abhängig.
• Finde eine gute Balance zwischen der Arbeit an den aktuellen Kundenerlebnissen und Innovationen für Kundenerlebnisse.
• CX-Teams sollten Innovationen fördern. Dabei sollten sie nicht nur auf das Produkt schauen, sondern auch auf die vor- und nachgelagerten Kunden-Kontaktpunkte.
• Nutze Co-Creation, um mit den Kund:innen gemeinsam Dinge zu entwickeln.
• Verstehe, wie Kund:innen Entscheidungen treffen und was für sie wertvoll ist.
• Gute Customer Experience setzt gute Employee Experience voraus.

How to excel CX Measurement

Maxie Schmidt (Forrester) und Yana Andriyasova (SAP) sprachen über das CX-Measurement bei SAP und welche Herausforderung beim Aufbau zu meistern waren.

Die größten Herausforderungen beim Aufbau von CX-Measurement sind die Verbindung von CX-Metriken zu geschäftlichen Metriken, die Zusammenarbeit zwischen Abteilungen, fehlendes Budget und fehlende Tools / Technologien zur Messung von Kundenerlebnissen.

Die Messung von Kundenerlebnissen spielt bei SAP eine große Rolle. CX gehört bei SAP zur Unternehmensstrategie. Diese setzt das Ziel, dass SAP der führende Anbieter für Unternehmenssoftware in Bezug auf Marktanteil, Kundenzufriedenheit, geschäftlichen Ergebnissen für Kund:innen und Portfolio Adoption ist.

SAP hat CX in einem globalen Office organisiert, um CX über die komplexe Organisation von SAP hinweg führen zu können. Dieses definiert gemeinsame Research-Standards für Customer und Employee Experience. Die oberste Metrik für CX ist NPS. An das globale Office sind CX-Abteilungen in den Bereichen Customer Success, Sales und Marketing angebunden. Diese sorgen für Close-the-loop, Integration von CX-Erkenntnissen in die praktische Arbeit, die Durchführung von CX-Initiativen und geschäftsfeld-spezifischen Research-Massnahmen.

Bei CX-Measurement-Programmen geht es im wesentlichen um das Quantifizieren der Qualität der Erlebnisse von Menschen, um das Verbinden von CX-Metriken mit unternehmerischen Metriken sowie die Unterstützung der Entscheidungsfindung auf Basis von CX-Daten. CX-Measurement-Programme sollten dafür 3 Dinge leisten:

• Messen und Beobachten von Metriken zum Kundenerlebnis
• Einbettung von CX-Metriken in Entscheidungsprozesse
• Nachweis des unternehmerischen Werts der Investion in CX

Messen und Beobachten von Metriken zum Kundenerlebnis

Die Messung des Kundenerlebnisses sollte auf drei Ebenen passieren:

• Beziehungsebene: Erlebnisse mit Unternehmen
• Journey-Ebene: Erlebnisse bei der Erreichung eines konkreten Ziels
• Kontaktpunkt-Ebene: Erlebnisse mit einem Kontaktpunkt in einer Journey

Die Metriken müssen die Fragen beantworten,

• Wie gut ist das Kundenerlebnis?
• Was ist zu tun, um Kundenerlebnisse zu verbessern?
• Was hat das Unternehmen von der Investition in CX?

SAP misst neben NPS auf Unternehmensebene Prozessmetriken, SAT, CES, CSAT und PSAT. Der Customer Success ergibt sich aus Customer Experience und Business Outcomes.

Einbettung von CX-Metriken in Entscheidungsprozesse

CX-Metriken müssen im Unternehmen leicht zugänglich sein. Sie dürfen aber nicht im Vordergrund stehen. Sie sind lediglich Mittel zum Zweck. Der Fokus der Metriken muss auf deren Nutzung zur Verbesserung der CX liegen. Beim Aufbau des Metriken-Systems sollte man nicht bei den Metriken selbst aufhören. Der Fokus sollte immer auf die Lösung gesetzt werden:

“Metriken führen zu Erkenntnissen. Erkenntnisse führen zu Ursachen. Ursachen für zu den Lösungen. “

Für die Integration in Entscheidungsprozess sollten für Metriken entsprechende Ziele gesetzt werden. Dies bildet später die Grundlage dafür, dass passende Entscheidungen getroffen werden können.

Bei SAP wird die CX Performance über verschiedene Indizes (z.B. Customer Loyalty Program, Cloud Health Score) hinweg aggregiert. Jeder dieser Indizes hat eine klare Verbindung zwischen CX-Metrik und geschäftlichen Metriken.

Nachweis des unternehmerischen Werts der Investion in CX

Um den Wert von CX-Investionen zu vermitteln, ist die Entwicklung eines unternehmensspezifischen Modells zur Berechnung des Zusammenhangs von CX-Maßnahmen und Unternehmensergebnissen ratsam.

Bei SAP nutzt so ein Vorgehen auf Unternehmensebene. Beispielsweise hängen an der Beantwortung des NPS direkt Aktionen, für den Umgang mit den Personen je nach deren NPS-Antwort. Promotoren sollen gewertschätzt werden. Passive sollen positiv überrascht werden. Detraktoren sollen zufriedengestellt werden. Personen, die den NPS nicht beantwortet haben, sollen mehr beteiligt werden.

Weitere Zusammenfassungen zur CX EMEA findest Du hier.