In diesem Beitrag habe ich Dir die Talks vom zweiten Tag des World Usability Congress (1. Konferenztag) zusammengefasst, die ich besucht habe. Im Wesentlichen ging es um die Themen Erfolgsfaktoren für digitale Produkte, Integration von UX in die Produktentwicklung, Führungskompetenzen, Designstrategie, Aufbau eines UX-Teams und Etablierung von UX.
Beyond UX … The truth about digital product success
Russ Wilson eröffnete den ersten Konferenztag mit einer Keynote mit einem spannenden Erfahrungsbericht zur Frage, was Produkte erfolgreich macht. Er berichtet von einem digitalen Produkt, dass er in seiner Karriere als Head of UX bei Google mit verantwortete. Selbstverständlich erfolgte die Entwicklung bei Google auf Basis des Human Centered Design-Prozesses, so wie er in den Büchern beschreiben ist. Sie nutzten alle Best Practices der UX-Disziplin. Trotzdem war das Produkt am Ende nicht erfolgreich. Das führte ihn zur Frage, warum es trotz eines anwenderorientierten Vorgehens nicht zu einem Erfolg geführt hat. Unter Erfolg versteht er, dass ein Produkt wirtschaftlich erfolgreich ist.
Seine Kernerkenntnis: Der wichtigste Faktor für den Erfolg eines Produktes ist die Differenzierung im Markt. Es ist entscheidend
- welchen Nutzen das Produkt stiftet, den kein anderes Produkt schafft oder
- was das Produkt besser als die Wettbewerbsprodukte kann.
Die Differenzierung von digitalen Produkten erfolgt seiner Erfahrung nach u.a. über den Nutzen, den das Produkt stiftet, die Performance des Produktes, dessen Zuverlässigkeit, die Marke, den Preis oder den Kundenservice.
UXler:innen streben seiner Erfahrung nach zu häufig nach Perfektion im Designprozess und in der Produktgestaltung. Perfektion ist bei digitalen Produkten jedoch gar nicht möglich. Eine gewisse Schlamperei ist bei digitalen Produkten natürlich und wird erwartet. Die Erwartungen an digitale Produkte steigen zwar kontinuierlich, sind aber noch nicht so hoch, wie bei analogen Produkten.
Er kam zum Schluss, dass UX keine wirkliche Rolle spielt, solange es kein echter Differenzierungsfaktor ist. Das Ziel der Produktgestaltung ist nicht einfach ein gutes Erlebnis, sondern ein differenzierendes Erlebnisse mit dem Produkt.
Leading design from discovery through delivery
Nathan Fleischmann sprach über seine Best Practices für die Integration von UX in die Produktentwicklung. Eine gute Integration ist für ihn eine Grundlage für den wirtschaftlichen Erfolg eines Produktes. Er erläuterte das anhand der 1:10:100-Regel. Die 1:10:100-Regel für UX beschreibt die Steigerung der Kosten für Veränderungen in den verschiedenen Stufen eines Produktes: Das initiale UX-Research kostet 1$. Es kostet 10$ den Designentwurf zu ändern und 100$ das Produkt zu ändern.
Er durchleuchtet die einzelnen Phasen der Produktentwicklung und sprach über die Integration von UX in diesen Phasen.
Die gute Integration von UX in die Discovery-Phase führt dazu, dass das Entwicklungsteam schneller lernt und in weniger Iterationen zu einem guten Ergebnis kommt. Die Herausforderung dabei sind:
- Eine gemeinsame Sprache unter Entwickler:innen und UXler:innen
- Das Finden von passenden Anwender:innen für UX-Research
- Die Zusammenarbeit mit Abteilungen, die Kunden-Kontaktpunkte verantworten
Damit die Integration gelingt, empfiehlt er UXler:innen sich als neutrale:n Partner:in zu positionieren, der/die Anforderungen der Anwender in eine passende Produktgestaltung übersetzt. UXler:innen sollten Informationen und Erkenntnisse nutzen, um die Meinung des Entwicklungsteams im Sinne der Anwender:innen zu formen. Sie sollten Diskussionen durch Skizzen unterstützen und so zielführender machen. Er hat gute Erfahrungen damit gemacht, Erkenntnisse über UX-Research-Maßnahmen auf Kundenveranstaltungen zu sammeln.
In der Design-Phase besteht die Aufgabe von UXler:innen im Wesentlichen in der Erstellung von Prototypen und in der Ableitung von Design Standards. Er empfiehlt UXler:innen schnell viele Designentwürfe und Prototypen zu erstellen. Wireframes und Low-Fidelity-Prototypen auf Basis von bestehenden UI-Frameworks sind aus seiner Sicht der beste Weg dafür. „Gut genug“ ist für ihn hier besser als „perfekt“. Auf diese Weise entstehen schnell Artefakte, die mit internen Stakeholdern diskutiert und mit Anwender:innen getestet werden können.
In der Entwicklungsphase sollten UX-Designer:innen die Umsetzung ihrer Entwürfe begleiten. Sie sollten ihre Entwürfe gegenüber den Entwickler:innen gut erläutern, damit diese gut in Code übersetzt werden. Dazu sollten sie eng in den Entwicklungsprozess eingebunden werden und an den entsprechenden Meetings teilnehmen. Ihre Aufgabe in dieser Phasen sind der Schutz der Interessen der Anwender:innen und die Sicherstellung der sinnvollen Umsetzung ihrer Designentwürfe.
Nach dem Produkt-Release sollten UX-Researcher:innen dafür sorgen, dass das Entwicklungsteam durch zeitnahes Kundenfeedback, z.B. aus dem Kundenservice, lernen und das Produkt verbessern kann.
Darüber hinaus sollten UXler:innen die geschäftlichen Ergebnisse ihrer Arbeit analysieren und an das Top-Management kommunizieren. Dazu können sie beispielsweise die Anzahl der Fälle im Kundenservice, die Geschwindigkeit in der Produktentwicklung, die Adoption-Rate bei neuen Produkten und wiederholte Käufe betrachten. Sinnvolle KPIs für die Analyse sind Nutzungsverhalten in einzelnen Prozessen, Nutzungshäufigkeiten über die Zeit, Erfolgsquoten in einzelnen Prozessen, Zeitbedarf für einzelne Prozesse oder die Geschwindigkeit, in der die Produkt-Roadmap umgesetzt wird.
The Contextual Nature of Design Leadership
Andrea Picchi stellte in seinem Vortrag ein Kompetenz-Framework für die Entwicklung von Führungskompetenzen vor. Das Framework stammt aus seinem Buch „Design Management: Create, Develop, and Lead Effective Design Teams”.
Es gibt viel Literatur über Leadership. Meistens geht es dabei um persönliche Erfolgsgeschichten. Diese sind aber nur bedingt unternehmensübergreifend nutzbar. Was in einem Unternehmen und bei einer Person funktioniert hat, muss nicht zwingend bei derselben Person in einem anderen Unternehmen funktionieren.
Führung hängt vom Kontext ab, z.B. dem Unternehmen. Führung ist ein ganzheitliches Konstrukt. Wirksame Führung entsteht nicht durch die Anwendung einzelner Kompetenzen. Sie ergeben sich aus dem Zusammenspiel von Kompetenzen und der Persönlichkeit. Führung erfordert Menschen, die dem ausgegebenen Ziel und der führenden Person folgen wollen. Führung hängt oft an Widrigkeiten. Der Bedarf nach Führung steigt mit der Erforderlichkeit von Veränderung.
Für sein Buch analysierte er mit Hilfe von quantitativen Verfahren, was erfolgreiche Führungskräfte ausmacht. Er kam dabei zu dem Schluss, dass die Effektivität von Führungskräften von ihrer Persönlichkeit, den fachlichen Fähigkeiten (z.B. Entscheidungsfindung), den ergebnisorientierten Fähigkeiten (z.B. Metriken), den sozialen Fähigkeiten (z.B. Teammotivation) und den Fähigkeiten zur Organisationsentwicklung (z.B. Rekrutierung neuer Mitarbeitenden) geprägt wird.
Um sich als Führungskraft in einem Unternehmen zielführend zu entwickeln, empfiehlt er sich anzuschauen, wie sich erfolgreiche Führungskräfte in dem Unternehmen verhalten. Deren Verhalten und Fähigkeiten kann eine gute Orientierung für die eigene persönliche Weiterentwicklung bieten.
Er nannte außerdem weitere Erkenntnisse aus seinen Analysen:
- Eine Führungskraft kommt mit den Dingen voran, die das Unternehmen voranbringen.
- Eine gute Führungskraft hat einige große Stärken und wenige Schwächen, aber keine absoluten Mängel.
- Vertrauen ist eine wesentliche Grundlage für die Effektivität von Führungskräften.
- Der Weg Führungskompetenzen aufzubauen, sollte den eigenen Wahrnehmungs- und Lernpräferenzen entsprechen. Das reicht von passiven Formen, wie z.B. Zuhören, Lesen und Beobachten über aktive Formen wie Diskussion und Ausprobieren bis hin zur höchsten Form des Lernens, der Weitergabe der eigenen Fähigkeiten (Lehre).
- Der Ausbau von Führungskompetenzen funktioniert am besten mit Hilfe von Entwicklungsplänen, die mit Iterationen von 3 Monaten arbeiten. In diesen Iterationen arbeitet man an bestimmten Kompetenzen und bewertet am Ende, wie viel man besser geworden ist.
Sein Buch findest Du hier: https://www.amazon.de/Design-Management-Create-Develop-Effective/dp/1484269535
Driving business growth with strategic design
Vandhana Bhaskaran stellte ihren Ansatz für Designstrategie vor. Strategie bedeutet für sie zu entscheiden, was tun oder nicht zu tun ist. Designstrategie bedeutet Human-Centered-Design zu nutzen, um diese Entscheidungsfindung zu unterstützen.
Sie beginnt mit der strategischen Arbeit bei den Stakeholdern im Unternehmen. Sie erkundet deren Ziele, Erwartungen und angestrebte Ergebnisse. Diese Informationen definieren den Raum der Möglichkeiten.
Für die Erkennung von konkreten Möglichkeiten nutzt sie HCD-Methoden, wie z.B. Journey Mapping. Sie startet mit der Frage, was für die Kund:innen und das Unternehmen besonders relevant ist. Daraus ergeben sich konkrete Ideen, die mit Prototypen visualisiert, evaluiert und verfeinert werden. Auf dieser Basis werden konkrete Anwendungsfälle und Wertversprechen beschrieben, die dann als neue Vorhaben in die Produktstrategie einfließen. Die Beschreibungen beinhalten konkrete Informationen zur Zielgruppe, den Bedürfnissen der Kund:innen, Wachstumschancen, angestrebten Geschäftsergebnissen und eine Einschätzung zu Komplexität der Umsetzung.
In der Produktstrategie werden daraus konkrete Business Cases mit entsprechenden Metriken und eine Roadmap. Für die Business Cases wird dann eine entsprechende Umsetzungsstrategie abgeleitet und realisiert.
Scaling UX Design with limited budget and time, in a sustainable way
Ashnee Gounden (Discovery) erzählte die Geschichte, wie sie das UX-Design-Team für eine Unternehmensgruppe aus Versicherungs-, Finanz- und Gesundheitsunternehmen aufgebaut hat.
Der Aufbau des UX-Teams und die Integration von UX begann 2016 mit 8 Mitarbeitenden. Zur Orientierung nutzten sie das UX-Reifegradmodell der NielsenNorman Group. Das Team arbeitet zu Beginn wie eine interne Agentur. Die Herausforderungen waren fehlendes Budget, fehlendes UX-Verständnis, knappe Zeitpläne, zu wenig Zeit für strategische Themen und fehlende Showcases um den Nutzen von UX zu kommunizieren. Der erste Schritt war ein Leuchtturmprojekt für interne Zwecke, um den Nutzen von UX zu zeigen. Konkret geht es um eine interne Kommunikationsplattform. Auf diese Weise konnten sie die Stakeholder schrittweise von UX überzeugen.
2018 hatte sich das UX-Team mit 10 Mitarbeitenden etabliert und begann sich zu professionalisieren. In dieser Zeit kam die Konsistenz der Produktgestaltung im Management als Thema auf. Das war der Startschuss für die Erstellung der ersten Design-Richtlinien. Im gleichen Atemzug wurden auch Richtlinien und Vorlagen für die Durchführung von UX-Research erstellt. Das UX-Team arbeitete als zentrales Team für interne Auftraggeber:innen (Geschäftsbereiche).
In 2020 war das Team auf 33 Mitarbeitende gewachsen. Mit dieser Größe war die Zeit gekommen die UX-Disziplinen in UX-Design und UX-Research aufzuteilen. In dieser Zeit mussten alle Mitarbeitenden aufgrund von Covid ins Homeoffice. Damit die Arbeit weitergehen konnten, hielten Frontify (Design System), useberry (unmoderierte Tests), Lookback (Remote Tests) und Figma als kollaborative Werkzeuge für UX-Design und UX-Research Einzug. Sie bauten übergangsweise ein Research Repository in Excel auf. Ein Research-Lab für Usability Tests u.ä. ist heutzutage nicht mehr nötig. Die kollaborativen Werkzeuge hoben die Produktivität und Effizienz des UX-Teams spürbar an.
In 2022 bestand das zentrale UX-Team aus über 60 Personen. Das zentrale Team wurde aufgelöst und in ein dezentrales Organisationsmodell überführt. Dazu wurden in jedem Geschäftsbereich ein eigenes UX-Design-Team aufgebaut. Die Koordination dieser Teams wird seit dem durch ein zentrales „UX Design centre of enablement“ übernommen. Zur Verbindung dieser UX-Teams werden interne Austauschformate, wie z.B. interne UX-Konferenzen oder eine Community of Practices, genutzt. Das Designsystem und die Design-Richtlinien werden in einem Innersource-Ansatz weiterentwickelt.
Aktuell arbeiten über 60 UX-Designer:innen, Researcher:innen und Conversational Designer:innen bei Discovery. Die Unternehmensgruppe hat insgesamt 13.500 Mitarbeitende.
User Experience in a Corporate IT
Juergen Hilber sprach über die Integration von UX in die interne IT von Redbull. Großartige Experience ist ein fester Bestandteil der Marke Redbull – intern wie extern. Ziel der internen UXler:innen ist es eine Arbeitsumgebung zu schaffen, in der sich die Mitarbeitenden auf ihren Job konzentrieren können. Das interne UX-Team kümmert sich um 450 interne Anwendungen die ca. 30.000 Menschen nutzen.
Auftakt der Etablierung von UX bei Redbull war die Einführung einer internen Innovationsplattform. Nachdem diese eingeführt war, stellte Juergen fest, dass sich die meisten Innovationsvorschläge nicht etwa auf neue Produkte, sondern auf die Verbesserung von internen Prozessen und Anwendungen bezogen. Dies führte zum Aufbau einer strukturierten Sammlung und Auswertung von Mitarbeitenden-Feedback. Die internen Anwendungen wurden heuristischen Evaluationen unterzogen. Die Ergebnisse wurden dann als Basis für Gespräche mit internen Abteilungen und Zulieferern über Verbesserungen genutzt.
„Providing Feedback is a great way to put UX on stage.”
Ein entscheidender Moment war die Frage eines internen Kollegen “Wenn Du weißt, was falsch ist, dann gib mir doch bitte die Lösung.“. Das führte dazu, dass ab da nicht nur Erkenntnisse aus Nutzerfeedback, sondern auch gleich Lösungsmöglichkeiten in Form von Prototypen vorgestellt wurden. User Experience wurde zu einer unterstützenden Funktion im Unternehmen.
Fachabteilungen können diese Unterstützung nach Wunsch und Bedarf in Anspruch nehmen. Um eine breitere Wirkung zu erreichen, wurde ein Application Design System eingeführt, um grundlegende Usability-Probleme von Beginn an zu vermeiden. Auf dieser Basis wurden viele Designprojekte für interne Anwendungen durchgeführt aus denen sich gute Erfolgsstories ergaben. UI-Design öffnete den UXler:innen die Türen, um mit Fachabteilungen und Zulieferern nicht nur über die visuelle Gestaltung sondern auch über die User Experience zu sprechen.
Der nächste Schritt war die Einführung von UX-Research und Usability-Testing. Dabei war die Herausforderung, dass den Fachabteilungen nicht klar war, dass sie dafür direkt mit ihren Anwender:innen sprechen müssen. Das traf auf Widerstände, weil die gängige Meinung war: „Ich kenne meine Anwender.“.
Mit den zunehmenden Dienstleistungen mussten auch die Prozesse für UX-Design und UX-Research visualisiert und professionalisiert werden. Die Stakeholder benötigten mehr Planungssicherheit. Außerdem war ein passendes Erwartungsmanagement notwendig. Es wurden Templates, Prozessbeschreibungen und standardisierte UX-Artefakte, wie z.B. Journeys entwickelt.
Die Zusammenarbeit zwischen Projektmanager:innen und UX-Professionals wird über UX-Leads koordiniert. UX-Leads übersetzen die Anforderungen der Projektmanager:innen, damit UX-Researcher:innen und UX-Designer:innen zielführend arbeiten können.
Das Budget wird zentral gesteuert, um Hürden in der Entscheidung für UX-Research zu vermeiden. Das half dabei die Nutzung von UX-Maßnahmen im Unternehmen zu verbreiten.
Ein wesentlicher Schritt in der Professionalisierung von UX bei Redbull war die Einstellung von UX-Expert:innen. Sie suchen nach Expert:innen, die leidenschaftlich und interessiert an komplexen Geschäftsprozessen und internen Herausforderungen arbeiten wollen. Das ist gestaltet sich nicht so einfach.
Mittlerweile arbeitet das interne UX-Team nicht nur an internen Anwendungen, sondern auch an externen Anwendungen für Kund:innen. Außerdem wird der menschzentrierte Ansatz auf den Anforderungsmanagement-Prozess übertragen. Weiterhin wird an einer interne UX-Governance und internen UX-Standards gearbeitet, um die Menschzentrierung im Unternehmen zu festigen.
Zum Abschluss fasste er seine Best Practices zur Etablierung von UX so zusammen:
- Lass Deine Kolleg:innen den Wert von UX spüren und sehen.
- Kreiere und erzähle Erfolgsgeschichten.
- Konzentriere Dich zunächst auf die Early-Adopter.
- Respektiere und berücksichtige bestehende Prozesse und das Fachwissen Deiner Kolleg:innen.
- Verlasse Dich auf die richtigen Partner:innen und Expert:innen.
- Mach es Deinen Kolleg:innen leicht, gute UX zu schaffen.
- Begeistere Dein Management.
